第十章 沟通

1.什么是沟通？个体间沟通，团队间沟通，组织间沟通的内涵是什么？对组织的意义是什么？

沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和／或群体间的认知以及行为相互适应。

组织中的个体间沟通是指组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程。个体间沟通在组织中是最基本的协调工作，对组织的重要意义还在于组织中人的管理。在新形势下，企业员工日益成为企业经营流程中专有知识的载体，成为产生企业核心竞争能力的源泉。员工之间的交流及其效率，在一定程度上是企业的知识在内部传递的表现。

团队沟通是指组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式。团队的沟通结构既影响团队绩效又影响员工的满意度。对团队沟通的研究集中在两个方面：团队沟通集权的程度和团队任务的性质。对组织的意义在于，在高度竞争的全球环境中，组织应用群体或团队解决复杂问题。当团队活动复杂而且难度大时，所有成员都应该在一种分权的结构中共享信息，以便解决问题。团队需要在各个方向上自由沟通。应该鼓励团队成员彼此间讨论问题，员工的大量时间应该投放于信息加工。但是，执行常规任务的团队沟通可以是集权式的，在处理信息上的时间不宜太多。

组织间沟通就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。在知识经济条件下，企业要试图控制伴随竞争环境的变化而增加的各种知识是相当困难的，因此，要进行有效的竞争，企业必须走向合作，选择合作的竞争战略。

2沟通的目的是什么

（1）通过沟通向交往对象提供行为建议

（2）通过沟通以积极的或消极的方式激励或约束他人的行为

（3）通过沟通向上司下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息

（4）通过沟通获得与组织的活动相关的各种信息

2简述沟通在管理中的重要作用

沟通在管理中具有以下几方面的重要作用：首先，沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；其次，沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；第三，沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。企业客观的社会存在性使企业不得不和外部环境进行有效的沟通。

3沟通的原则是什么

（1）明确性原则

（2）完整性原则

（3）使用非正式组织原则

（4）及时性原则

3简述一次沟通的过程

一次沟通中，信息在两者之间的传递是通过下述几个方面进行的。

（1）发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息。

（2）发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号。

（3）将上述符号传递给接受者

（4）接受者接受这些符号。

（5）接受者将这些符号译为具有特定含义的信息。

（6）接受者理解信息的内容。

（7）发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。反馈构成了信息的双向沟通

4什么是工具式沟通和感情式沟通？什么是正式沟通和非正式沟通？

按照功能划分，沟通可以分为工具式沟通和感情式沟通。工具式沟通指发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响和改变接受者的行为。

感情式沟通指沟通双方表达情感，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互之间的人际关系。

按照组织系统，沟通可分为正式沟通和非正式沟通。一般来说，正式沟通指

以企业正式组织系统为渠道的信息传递。非正式沟通指的是以企业非正式组织

系统或个人为渠道的信息传递。

5简单比较单向沟通和双向沟通的优缺点。

单向沟通是指发送者和接受这两者之间的地位不变（单向传递），一方只发信

息，另一方只接收信息。 单向沟通的速度快，信息发送者的压力小。但是接收者没有反馈意见的机会，不能产生平等和参与感，不利于增加接收者的自信心和责任心，不利于增加接收者的自信心，不利于建立双方的感情。

   双向沟通中，发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，如交谈、协商等。 双向沟通的优点是沟通信息准确性较高，接受者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。 

   在时间上，双向沟通比单向沟通需要更多的时间

   在信息和理解的准确程度上，在双向沟通中，接受者理解信息和发送信息者意图的准确程度大大提高。

   在接受者和发送者置信程度上，在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解。

   在满意程度上，接受者比较满意双向沟通，发送者比较满意单向沟通。

   在噪音方面，由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多。

   6为什么说在组织中，个体间沟通构成了组织沟通的最基本内容？

    在组织中，个体间沟通构成组织沟通最基本的内容。在一般意义上，组织中的个体间沟通是指组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程。

（1）每个企业都由数人、数十人、数百人甚至成千上万人组成，企业每天的活动也由许许多多的具体工作所构成。由于个体的地位、利益和能力的不同，他们对企业目标的理解、所感受的信息也不同，这就使得各个个体的目标有可能偏离企业总的目标，甚至完全背道而驰。如何保证上下一心、不折不扣地完成企业的总目标呢？这就需要相互交流意见，统一思想认识，自觉地协调各个个体的工作活动，以保证组织目标的实现。因而，个体间沟通在组织中是最基本的协调工作，认识不到这一点，就不可能完全实现企业的目标。

（2）个体间沟通也是由人的自利行为的客观性和多样性决定的。管理学中的人性理论，以及各种类别的激励理论，都是以协调人在组织中的行为为出发点的。

（3）个体间沟通对组织的重要意义还在于组织中人的管理。企业员工日益成为企业经营流程中专有知识的载体，成为产生企业核心竞争能力的源泉。员工之间的交流及其效率，在一定程度上是企业的知识在内部传递的表现。

   7什么是团队？这一概念包含了哪些要素？

团队是两个或两个以上的个体相互作用和协作以便完成组织预定的某项特别目标的单位。团队的概念包含三个要素：第一，需要两个或两个以上的人员。团队的规模可大可小，但一般的团队规模都低于15人。第二，团队人员有规律的相互接触，彼此间不打交道的人不能组成一个团队。第三，团队人员共享绩效目标。团队有时在组织中又称“群体”，团队概念意味着一种崇高的使命感和竞争感。

8集权沟通网络和分权沟通网络的区别是什么？

集权沟通网络对简单问题能够较快解决，分权沟通则显得迟缓些，因为信息

在个体间要等到有人最终获得信息并解决问题时才会传递。但对复杂问题而言，分权沟通网络的解决速度就较快。由于所有的必需信息并不局限在一个人那里，通过广泛的沟通而产生的信息汇总就为决策提供了更多的产出。同样，解决问题的精度和问题的难度是连在一起的。

9团队沟通集权程度的特征给了组织什么样的意义？

在高度竞争的全球环境中，组织应用群体或团队解决复杂问题。当团队活动复杂而且难度大时，所有成员都应该在一种分权的结构中共享信息，以便解决问题。团队需要在各个方向上自由沟通。应该鼓励团队成员彼此间讨论问题，员工的大量时间应该投放于信息加工。但是，执行常规任务的团队沟通可以是集权式的，在处理信息上的时间不宜太多。

10什么是战略联盟？

战略联盟是合作竞争战略的形式之一，是一种具有清楚明确的“积聚性理念”的多边合作伙伴关系。它以松散的组织方式为特征，企业在自愿加盟的基础上，以共同的方式，拓展未来的竞争空间，实现“双赢”或“全赢”的市场目的。战略联盟的成功与否，在一定程度上取决于战略联盟存在过程中的沟通效果。管理这种战略，通常是要建立特别的联络委员会，这一机构一般是由各联盟企业的最高层管理者负责的。它的主要职责是协调联盟的运行并且监督合作伙伴在共同领域中的新动向，加强组织间沟通，以使联盟切实为各成员企业创造价值。

11试分析正式沟通与非正式沟通的优缺点是什么？

正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。

优点：正式沟通通常是在组织的层级系统内进行的，约束力强，能保证有关人员或部门按时、按量得到规定的信息；比较严肃，有利于保密

缺点：影响传递的速度，更有可能造成信息失真，同时也不利于横向沟通

非正式沟通指的是通过正式沟通渠道以外的信息交流和传达方式。 具有以下几个特点：   

（1）消息越新鲜，人们谈论的就越多；

（2）对人们工作有影响的人或事，最容易引起人们的谈论；

（3）最为人们所熟悉的，最多为人们谈论；

（4）在工作中有关系的人，往往容易被牵扯到同一传闻中去

（5）在工作上接触多的人，最可能被牵扯到同一传闻中去。

对于非正式沟通这些特点，管理者应该予以充分和全面的考虑，以防止起

消极作用的“小道消息”。通过利用非正式沟通，为组织的目标服务。

非正式沟通的优点是：沟通形式灵活，直接明了，速度快，省略许多繁琐的程序，容易及时了解到正式沟通难以提供的信息，真实地反映员工的思想、态度和动机。非正式沟通能够发挥作用的基础，建立团体中良好的人际关系，能够对管理决策起重要作用。

非正式沟通的缺点主要表现在：非正式沟通难以控制，传递的信息不确切，容易失真、被曲解，并且，它可能促进小集团、小圈子的建立，影响员工关系的稳定和团体的凝聚力。

10分析阻碍组织有效沟通的障碍都有哪些？

所谓有效沟通，简单地说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高，实际上还表示组织对内外噪音的抵抗能力强。

影响有效沟通的障碍包括下列因素：

（1）个人因素：主要包括两大类：一是有选择地接受，二是沟通技巧的差异

（2）人际因素：主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度。

（3）结构因素：包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面

（4）技术因素：主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。

10克服沟通中的障碍有哪些准则？

（1）明了沟通的重要性，正确对待沟通。

（2）培养“听”的艺术。

（3）创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。

（4）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性

（5）建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。

（6）组成非管理工作组

（7）加强平行沟通，促进横向交流。

正式沟通有几种具体的沟通形态据研究，以5个人为一群体为例，基本上可有五种沟通形态，即：链式；环式；Y式；轮式；全通道

   链式沟通

   这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信息。在一个组织系统中，它相当于一个纵向沟通网络，代表一个五级层次，逐渐传递，信息可自上而下或自下而上进行传递。在这个网络中，信息经层层传递，筛选，容易失真，各个信息传递者所接收的信息差异很大，平均满意程度有较大差距。此外，这种网络还可表示组织中主管人员和下级部属之间中间管理者的组织系统，属控制型结构。　　在管理中，如果某一组织系统过于庞大，需要实行分权授权管理，那么，链式沟通网络是一种行之有效的方法。

（2）环式沟通

此形态可以看成是链式形态的一个封闭式控制结构，表示5个人之间依次联络和沟通。其中，每个人都可同时与两侧的人沟通信息。在这个网络中，组织的集中化程度和领导人的预测程度都较低；畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。如果在组织中需要创造出———种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是一种行之有效的措施。

（3）Y式沟通

这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通内的中心，成为沟通的媒介。在组织中，这一网络大体相当于组织领导，秘书班子再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关系。这种网络集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员预测程度较高。除中心人员（C）外，组织成员的平均满意程度较低。此网络适用于主管人员的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制。但此网络易导致信息曲解或失真，影响组织中成员的士气，阻碍组织提高工作效率。

（4）轮式沟通

属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。在组织中，大体相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。此网络集中化程度高，解决问题的速度快。主管人（当然是 C）的预测程度很高，而沟通的渠道很少，组织成员的满意程度低，士气低落。轮式网络是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。如果组织接受紧急攻关任务，要求进行严密控制，则可采取这种网络。　　

（5）全通道式沟通

　　这是一个开放式的网络系统，其中每个成员之间都有一定的联系，彼此了解。此网络中组织的集中化程度及主管人的预测程度均很低。由于沟通渠道很多，组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。这对于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大作用。但是，由于这种网络沟通渠道太多，易造成混乱，且又费时，影响工作效率。

11造成组织内差异的原因大概有哪三类？

(1)沟通差异，由于文化和历史背景不同、语义困难、误解以及沟通过程中的噪音的干扰，都可能造成人们之间意见不一致。沟通不良是产生这种冲突的重要原因，但不是主要的。

(2)结构差异，是由于分工造成了组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化造成的。

(3)个体差异，每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风的差异，这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突

12对组织冲突的看法有哪些？

多年来，对组织冲突的看法，一般有如下三种观点。

第一种观点存在于19世纪末到20世纪40年代，认为组织应该避免冲突，冲突本身表明组织内部的机能失调，换句话说，这种观点的核心是认为冲突对组织无益，是有害的。这种观点一般被称为冲突的传统观点。

第二种观点认为冲突是任何组织不可避免的产物，但它同时指出，冲突并不

一定会导致对组织的危害，相反，冲突可能是有利于组织的积极动力。显然，这

一观点认为冲突客观存在，主张接纳冲突，使冲突的存在合理化，并希望将冲突

转化为有利于组织的程序。自20世纪40年代到70年代中期，这一观点在冲突理论中占主导地位。因为强调冲突的必然性，有时这种观点又被称为冲突的人际关系观点。

第三种观点是当今的冲突管理观点，明确认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中有些冲突对于组织或组织单元的有效运作是必要的。换言之，冲突是组织保持活力的一种有效手段。因而，这种观点鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，以便使组织保持创新的激发状态。由于突出冲突对于组织的运作效率，这种观点又被称为冲突的相互作用观点。

13管理者应该如何进行冲突管理？

（1）冲突管理实际上包括两个方面。一是管理者要设法消除冲突产生的负面效应，因为这些冲突阻碍了组织实现目标，属于功能失调的冲突，它们对组织具有破坏性作用。二是要求管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应，因为这些冲突支持组织的目标，属于建设性的、功能正常的冲突。因而，冲突管理实际上是一种艺术。

（2）优秀的管理者一般按下列方式管理冲突：谨慎地选择想处理的冲突；仔细研究冲突双方的代表人物；深入了解冲突的根源；妥善的选择处理办法。

14什么是谈判，要想实现有效谈判，应遵循哪些原则？

谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。

优秀的管理者实现有效的谈判，一般要遵循如下的原则：

（1）理性分析谈判的事件

（2）理解你的谈判对手

（3）抱着诚意开始谈判

（4）坚定与灵活相结合

15什么是零和谈判和双赢谈判，其基础分别是什么？

零和谈判就是有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失。零和谈判能够成功，在于双方的目标都有弹性并有重叠区存在，重叠区就是双方和解达成协议的基础。

双赢谈判就是谈判要找到一种双方都赢的方案。这种谈判要求双方对另一方的需求十分敏感，各自都比较开放和灵活，双方都对另一方有足够的了解和信任。在此基础上通过开诚布公的谈判，就可能找到双赢的方案，从而建立起牢固的长期的合作关系。

第十一章 控制

1什么是控制？控制的主要内容是什么？

控制是管理工作的最重要职能之一。它是保障企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。一个有效的控制系统可以保证各项活动朝着组织目标的方向前进，而且，控制系统越完善，组织目标就越易实现。

2试分析控制的必要性

由于理想的状态是不可能成为企业管理的现实的。无论计划制定得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象。管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：

（1）环境的变化

（2）管理权力的分散

（3）工作能力的差异

3请简要说明控制的基本原理

（1）任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合。控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的。

（2）为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准值是不断变化的某个参数集的函数，即Z=f（S)

（3）可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制。

4根据确定标准的方法将控制分类

根据确定控制标准Z值的方法，将控制过程分类：

（1）程序控制。程序控制的特点是，控制标准Z值是时间t的函数，即Z=f(t)

（2）跟踪控制。跟踪控制的特点是，控制标准Z值是控制对象所跟踪先行量的函数。若先行量为W,则Z=f（W)

（3）自适应控制。自适应控制的特点是没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时间（或时期）已达状态Kt的函数。也就说，Z值是通过学习过去的经验而建立起来的。即Z=f（Kt)

（4）最佳控制。最佳控制的特点是，控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即Z=maxf(X,S,K,C)或Z=minf(X,S,K,C)

5根据时机、对象和目的的不同分类。

（1）前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。

（2）同期控制，亦称现场控制或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。主管人员愈早知道业务活动与计划的不一致，就可以愈快地采取纠偏措施，可以在发生重大问题之前及时纠正。

（3）反馈控制，亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。成果控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。

6控制的过程包括哪三个环节的工作，并请分析每个环节的实施步骤。

控制的过程三个基本环节的工作包括：

（1）确立标准，包括确定控制对象,选择控制的重点,制定标准的方法

（2）衡量绩效，包括检验标准的客观性和有效性，确定适宜的衡量频度，建立信息反馈系统

（3）纠正偏差，包括找出偏差产生的主要原因,确定纠偏措施的实施对象，选择恰当的纠偏措施

7影响企业一定时期经营成果的主要因素有哪些？

(1)关于环境特点及其发展趋势的假设

(2)资源投入

(3)组织的活动

8企业可以使用的建立标准的方法有哪些？

一般来说，企业可以使用的建立标准的方法有三种：利用统计方法来确定预期结果；根据经验和判断来估计预期结果；在客观的定量分析的基础上建立工程（工作）标准。

9管理者在衡量工作成绩的过程中应注意哪些问题？

（1）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性

（2）确定适宜的衡量频度

（3）建立信息反馈系统

10为了保证纠偏措施的针对性和有效性，必须在制定和实施纠偏措施的过程中注意哪些问题？

(1)找出偏差产生的主要原因

(2)确定纠偏措施的实施对象

11预定计划或标准的调整的原因是什么？

（1）是原先的计划或标准制定得不科学，在执行中发现了问题；

（2）是原来正确的标准和计划，由于客观环境发生了预料不到的变化，不再适应新形势的需要。

12纠偏措施的选择和实施过程中要注意什么？

(1)使纠偏方案双重优化

(2)充分考虑原先计划实施的影响

(3)注意消除人们对纠偏措施的疑虑

13什么是纠偏方案的双重优化？

纠正偏差，不仅在实施对象上可以进行选择，而且对同一对象的纠偏也可采取多种不同的措施。所有这些措施，其实施条件和效果相比的经济性都要优于不采取任何行动、使偏差任其发展可能给组织造成的损失，有时最好的方案也许是不采取任何行动，如果行动的费用超过偏差带来的损失的话。这是纠偏方案选择过程中的第一重优化。第二重优化是在此基础上，通过对各种经济可行方案的比较，找出其中追加投入最少，解决偏差效果最好的方案来给组织实施。

22什么是追踪决策和初始决策？

由于对客观环境的认识能力提高，或者由于客观环境本身发生了重要变化而引起的纠偏需要，可能会导致对原先计划与决策的局部甚至全局的否定，从而要求企业活动的方向和内容进行重大的调整，这种调整有时被称为“追踪决策”。

初始决策是所选定的方案尚未付诸实施，没有投入任何资源，客观对象与环境尚未受到入的决策的影响和干扰，因此是以零为起点的决策。

14怎样实现有效控制？

（1）适时控制。及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。

（2）适度控制。防止控制过多或控制不足,处理好全面控制与重点控制的关系；使花费一定费用的控制得到足够的控制收益

（3）客观控制。控制工作应该针对企业的实际状况，符合企业的实际

（4）弹性控制。企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业计划与现实条件严重背离变有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营，也就是说，应该具有灵活性或弹性。

15简述客观控制的思想

客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价。为此，控制过程中采用的检查、测量的技术与手段必须能正确地反映企业经营在时空上的

变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门、各环节的工作与计划要求

的相符或相背离程度，这种判断和评价的正确程度还取决于衡量工作成效的标准

是否客观和恰当为此，企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之

符合现实的要求另外，由于管理工作带有许多主观评定，因此，对一名下属人员

的工作是否符合计划要求，不应不切实际地加以主观评定，只要是凭主观来控制的地方，都会影响对业绩的判断。没有客观的标准和准确的检测手段，人们对企业实际工作就不易有一个正确的认识，从而难以制定出正确的措施，进行客观的控制

16分析弹性控制

企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业计划与现实条件严重背离变有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营，也就是说，应该具有灵活性或弹性。

弹性控制通常与控制的标准有关。比如说，预算控制通常规定了企业各经营单位的主管人员在既定规模下能够用来购买原材料或生产设备的经营额度。这个额度如果规定得绝对化，那么一旦实际产量或销售量与预测数值存在差异，预算控制就可能失去意义：经营规模扩大，会使经营单位感到经费不足；而销售量低于预测水平，则可能使经费过于富绰，甚至造成浪费。有效的预算控制应能反映经营规模的变化，应该考虑到未来的企业经营可能呈现出的不同水平，从而为经营规模的参数值规定不同的经营额度，使预算在一定范围内是可以变化的。

一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。

除此以外，一个有效的控制系统还应该站在战略的高度，抓住影响整个企业

行为或绩效的关键因素。有效的控制系统往往集中精力于例外发生的事情，即

例外管理原则，凡已出现过的事情，皆可按规定的控制程序处理，第一次发生的

事例，需投入较大的精力。

17什么是预算控制？

预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束。

18预算的种类有哪些？

不同企业，由于生产活动的特点不同，预算表中的项目会有不同程度的差异，但是一般来说预算内容要涉及以下几个方面：收入预算、支出预算现金预算、资金支出预算、资产负债预算。

（1）收入预算。收入预算和支出预算提供了关于企业未来某段时期经营状况的一般说明，即从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所付出的费用。由于企业收入主要来源与产品销售，因此收入预算的主要内容是销售预算。

（2）支出预算。与销售预算相对应，企业必须编制能够保证销售过程得以进行的生产活动的预算，即编制各种支出预算。包括：直接材料预算、直接人工预算、附加费预算。

（3）现金预算。现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测。通常由财务部门编制现金预算只能包括那些实际包含在现金流程中的项目。

（4）资金支出预算。短期预算，而资金支出预算则可能涉及好几个阶段，是长期预算。企业可以利用盈利的一个很重要部分来进行生产能力的恢复和扩大。由于这些支出具有投资的性质，因此对其的计划安排通常被称为投资预算或资金支出预算。

（5）资产负债预算。资产负债预算是对企业会计年度末期的财务状况进行预测。它通过将各部门和各项目的分预算汇总在一起，表明如果企业的各种业务活动达到预先规定的标准，在财务期末企业资产与负债会呈现何种状况。

19简述份预算和总体预算的关系。

为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营进行全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算。分预算是按照部门和项目来编制的，它们详细说明了相应部门的收入目标或费用支出的水平，规定了他们在生产活动、销售活动、采购活动、研究开发活动或财务活动中筹措和利用劳力、资金等生产要素的标准；全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的，它概括了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标。只有编制了总体预算，才能进一步明确组织各部门的任务、目标、制约条件以及各部门在活动中的相互关系，从而为正确评价和控制各部门的工作提供客观的依据。

20何为销售预算，何为分项销售预算？

销售预算是在销售预测的基础上编制的，即通过分析企业过去的销售情况、目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期为了实现目标利润必须达到的销售水平。由于企业通常不止生产一种产品，这些产品也不仅在某一个区域市场上销售，因此，为了能为控制未来的活动提供详细的依据，便于检查计差计划的执行情况，往往需要产品、区域市场或消费群，为各经营单位编制分项销售预算。

21请分析预算的作用和局限性。

预算的实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划，因此它使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向；通过为不同的职能部门和职能活动编制预算，为协调企业活动提供了依据。更重要的是，预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的，编制预算是为企业的各项活动确立财务标准；用数量形式的预算标准来对照企业活动的实际效果，大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠。在此基础上，很容易测量出实际活动对预期效果的偏离程度，从而为采取纠正措施奠定了基础。

但在预算的编制和执行中，也暴露了一些局限性：

（1）它只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动，而不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视。

（2）编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要，因此会导致这样的错误：上期有的而本期不需的项目仍然沿用，而本期必需的上期没有的项目会因缺乏先例而不能增设。

（3）企业活动的外部环境是在不断变化的，这些变化会改变企业获取资源的支出或销售产品实现的收入，从而使预算变得不合时宜。

（4）预算，特别是项目预算或部门预算，不仅对有关负责人提出了希望他们实现的结果，而且也为他们得到这些成果而有效开支的费用规定了限度。这种规定可能使得主管们在活动中精打细算，小心翼翼地遵守不得超过支出预算的准则，而忽视了部门活动的本来目的。

（5）费用预算总是具有按先例递增的习惯，如果在预算编制的过程中，没有仔细地复查相应的标准和程序，那么，预算可能成为低效的管理部门的保护伞。

22请简单介绍经济订购模型

假定企业在一定时间内总需求量为D，每次订购所需的费用为O，库存物品单价为P，保管成本与库存物品价值之比为 C，则最优订购批量为EOQ=

23解释准时制库存系统

准时制库存系统是由日本企业发明的，其目标是实现零库存。它的基本思路是企业不储备原材料库存，一旦需要，立即向供应商提出，由供应商保质保量按时送来，生产继续进行下去。具体做法如下：企业收到供应商送来的装有原材料的集装箱，卸下其中的原材料准备用于生产装配，同时把箱中的“看板”交回给供应商；供应商接到“看板”后立即进行生产，并将新生产出来的原材料再送来。如果双方衔接的好的话，此时，上次的原材料刚好用完。

24什么是经营比率

经营比率，也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系。它们反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用的情况。包括：库存周转率；固定资产周转率；销售收入与销售费用的比率

25什么是外部审计、内部审计、管理审计？

外部审计是由外部机构（如会计师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。

内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和

执行既定政策的手段。

管理审计的对象和范围则更广，它是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法。

26试分析外部审计、内部审计、管理审计缺陷分别是什么？

外部审计的缺陷是由于外来的审计人员不了解内部的组织结构、生产流程和经营特点，对具体业务的审计过程中可能产生困难。此外，处于被审计地位的内部组织成员可能产生抵触情绪，不愿积极配合，这也可能增加审计工作的难度。

内部审计的缺陷是可能需要很多的费用，特别是进行深人、详细的审计；不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差所在。要能很好地完成这些工作，而又不引起被审计部门的不满，需要对审计人员进行充分的技能训练；即使审计人员具有必要的技能，仍然会有许多员工认为审计是一种“密探”或“侦察性” 的工作，从而在心理上产生抵触情绪。如果审计过程中不能进行有效的信息和思想沟通，那么可能会对组织活动带来负激励效应

管理审计的缺陷是认为这种审计过多地评价组织过去的努力和结果，而不致力于预测和指导未来的工作，以至于有些企业在获得了极好评价的管理审计后不久就遇到了严重的财政困难。

27反映企业管理绩效及其影响因素主要有哪些？

（1）经济功能。检查企业产品或服务对公众的价值，分析企业对社会和国民经济的贡献

（2）企业组织结构。分析企业组织结构是否能有效地达成企业经营目标。

（3）收入合理性。根据盈利的数量和质量（指盈利在一定时期内的持续性和稳定性）来判断企业盈利状况

（4）研究与开发。评价企业研究与发展部门的工作是否为企业的未来发展进行了必要的新技术和新产品的准备，管理当局对这项工作的态度如何。

（5）财务政策。评价企业的财务结构是否健全合理，企业是否有效地运用财务政策和控制来达到短期和长期目标。

（6）生产效率。保证在适当的时候提供符合质量要求的必要数量的产品，这对于维持企业的竞争能力是相当重要的。因此，要对企业生产制造系统在数量和质量的保证程度以及资源利用的有效性等方面进行评估。

（7）销售能力。销售能力影响企业产品能否在市场上顺利实现，这方面的评估包括企业商业信誉、代销网点、服务系统以及销售人员的工作技能和工作态度

（8）对管理当局的评估。即对企业的主要管理人员的知识、能力、勤劳、正直、诚实等素质进行分析和评价。

28什么是标杆控制？其基础是什么？

标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。标杆控制的心理学基础在于人的成就动机导向，认为任何个人与组织都应设定既富有挑战性又具有可行性的目标，只有这样，个人和组织才有发展的动力。

29如何实施标杆控制？

标杆控制的实施需要历经一系列的步骤：

（1）确定标杆控制的项目。标杆控制的项目一般是对企业竞争力影响最重要的因素，同时也是企业的薄弱环节。一般来说，项目应在对自己状况进行比较深入、细致研究的基础上确定。

（2）确定标杆控制的对象和对比点。这个对象应当是在同组织、同行业、同部门业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。标杆控制的对比点应当在标杆控制项目范围内决定，通常为业绩的作业流程、管理实践或关键要素，在此基础上确立测量指标作为控制的依据。

（3）组成工作小组，确定工作计划。企业层次标杆控制活动的组成人员通常由决定竞争力因素的核心部门的能够识别专业流程优劣的人士参加。

（4）资料收集和调查。首先收集相关项目、相关调查对象和调查内容方面已有的研究报告、调查报告或相关信息，在研究这些已有资料的基础上，拟定实地调查提纲和调查问卷。在实地调查之前，要在内部对调查问卷和实地调查方法进行检验，确定调查问卷和方法的有效性。在实地调查过程中，需要重点关注造成差异的地方。

（5）分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法。在对调查所取得的资料进行分类、整理，并进行必要的进一步调查的基础上，进行调查对象之间以及调查数据与自己企业的实际情况的比较研究，确定出各个调查对象所存在的差异，明确差距形成的原因和过程，并确定出最佳做法。

（6）明确改进方向，制定实施方案。在明确最佳做法的基础上，找出弥补自己和最佳实践之间差距的具体途径或改进机会，设计具体的实施方案，并进行实施方案的经济效益分析。实施方案要明确实施重点和难点，预测可能出现的困难和偏差，确定对实施情况的检查和考核标准。

（7）沟通与修正方案。利用各种途径，将拟定的方案、所要达到的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通，征询意见，争取全体成员的理解和支持，并根据成员建议，修正和完善方案，以统一成员思想，使全体成员在方案实施过程中目标一致、行动一致。

（8）实施与监督。将方案付诸实施，并将实施情况不断和最佳做法进行比较，监督偏差的出现并采取有效的校正措施，以努力达到最佳实践水平，努力超过标杆对象。

（9）总结经验。在完成了首次标杆控制活动之后，必须对实施效果进行合理的评判，并及时总结经验，对新的情况、新的发现进行进一步的分析。

（10）进行再标杆循环。针对环境的新变化或新的管理需求，锚定下一次标杆的项目和对象。

30标杆管理的作用和缺陷是什么

通过设立挑战和赶超对象，并以最关键或最薄弱的因素作为改进内容，标杆控制以此来全面提升企业的竞争力。

缺陷是：一是标杆管理和控制容易导致企业的竞争战略趋同。二是标杆控制容易使企业陷入“落后——标杆——又落后——再标杆”的“标杆管理陷阱”之中，如果标杆控制活动不能使企业跨越与领先企业之间的“技术鸿沟”，单纯为赶超先进而继续推行标杆控制，反而会使企业陷入繁杂的“标杆管理陷阱”。

31什么是平衡计分卡控制？

平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名为“平衡积分卡”是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。

32请具体分析平衡积分卡的四个控制指标内涵？

（1）财务方面。财务衡量在平衡积分卡中不仅是一个单独的衡量方面，而且是其他几个衡量方面的出发点和落脚点。一套平衡积分卡应该反映企业战略的全貌，从长远的财务目标开始，然后将它们与一系列行动相联系。其内涵是“要在财务方面取得成功，我们影响股东们展示什么？”

（2）客户方面。核心的衡量指标主要包括市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率。其内涵是“我们对客户的服务水平如何”

（3）内部经营过程。现在的内部经营过程往往是以销定产式，常常要创造全新的流程，它循着“调研→寻找市场→产品设计开发→生产制造→销售与售后服务的轨迹进行。其内涵是“我们的内部活动和流程能为顾客和股东创造价值吗？”

（4）学习和成长。最关键的因素是人才、信息系统和组织程序。其内涵是“我们在不断学习、变革和改进吗？”

33为什么当代管理者都愿意用平衡积分卡对组织绩效进行考评和控制？

成功的平衡积分卡控制制度是把企业的战略和一整套财务和非财务性评估手段联系在一起的一种手段。平衡积分卡可以阐明战略并在企业内部达成共识；在整个组织中传播战略；把部门和个人的目标与这一战略相联系；把战略目标与战术安排衔接起来；对战略进行定期和有序的总结；利用反馈的信息改进战略。因此，从某种意义上来说，平衡积分卡不仅仅是一种控制和业绩评价手段，而是一个战略管理方法。（作用）采用平衡积分卡作为控制工具的优点主要体现在以下几个方面：

（1）平衡积分卡将企业的战略置于核心地位。平衡积分卡将企业战略目标

在四个方面依序展开为具有因果关系的局部目标，即财务目标、客户目标、内部

经营流程目标、学习和成长目标，并进一步展开成对应的评价指标。这些评价指标将所有的员工指向总体的远景规划，要求员工采取能够实现战略目标的行动方案。

（2）平衡积分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来。平衡积分卡要求部门和个人制定自己的积分卡，在此过程中，必然要求企业更多地交流和相互学习，确立支持整体目标的局部目标行动方案，并确保组织中的各个层次都能理解长期战略和评价指标，从而使部门及个人目标服从总体的战略目标。

（3）平衡积分卡使战略目标在各个经营层面上达成一致。尽管成功运用平衡积分卡的企业仍然使用相同的设备、相同的产品、相同的人员，但却因为对各经营层面战略目标的统一而使企业形成一个有机的整体。

（4）平衡积分卡有助于短期成果和长远发展的协同和统一。除了传统的财务指标外，平衡积分卡还着重于开发新的能力、接近新的客户和市场等未来发展指标，使企业合理分配资源，在不断取得短期成果中促进长远目标的实现。

第十二章 创新

组织、领导、控制是保证计划目标的实现所不可能缺少的，从某种角度所，它们是管理的“维持职能”。其任务是保证系统按预定的方向和规则进行。但是管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求——创新职能

一、创新及其作用

创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合。

“创新”与“维持”的关系及其作用：

1.维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员所从事的工作。

2.任何社会系统都是一个由众多要素组成的，与外部不断发生物质信息、能量交换的动态，开放的额非平衡系统。 系统内部因素和外部因素都是不断变化的，这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的——

创新职能

3.系统的社会存在是以社会的接受为前提的，而社会之所以允许某个系统存在，又是因为该系统提供了社会需要的某种贡献，系统要向社会提供这种贡献，则必须首先以一定的方式从社会中取得某些资源并加以利用。

“维持”和“创新”作为管理的两个基本职能系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系不可或缺的。

二、创新的类别与特征

1.从创新的规模以及创新对系统的影响的程度：局部创新、整体创新

2.从创新与环境的关系来分为：消极防御型创新、积极进攻型创新

防御型创新：为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大，系统在内部展开的局部或全局性的调整。

进攻型创新：敏锐地预测到未来环境可能提供地某种有利机会，从而主动地调整系统的战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，谋求系统地发展。

3.从系统发生地时期来看：

系统初创期的创新——系统的创建者在一张白纸上绘制系统的目标、结构、

运行规划等蓝图

运行中的创新——在系统运行过程中，寻找，发现和利用新的创业机会，更新系统的活动内容等。

4.从创新的组织程度上看：自发创新、有组织的创新

三、创新职能的基本内容

（一）目标创新

企业每一个具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求地特点，及变化地趋势加以整合，每一次调整都是一次创新

（二）技术创新

主要内容：

1.要素创新与要素组合创新。包括材料创新和设备创新；要素组合创新包括生产工艺和生产过程地时空组织方面。

2.产品创新：品种创新、产品结构创新

品种创新：要求企业根据市场要求的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业地生产方向和生产结构，不断地开发出用户欢迎地适销的产品。

产品结构创新：不断地改变原有品种地基本性能，对现在生产地各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，从而具有更强的市场竞争力。

产品创新——是企业技术创新的核心内容。

（三）制度创新——需要从社会经济角度分析企业各成员间的正式关系的调整和变革。

应从以下三个方面去考虑：产权制度、经营制度、管理制度。企业制度的创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现。

（四）组织机构和结构的创新——目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率

（五）环境创新 ——不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，导环境朝着有利于企业经营的方向发展。

四、创新的过程和组织

创新的过程： （一） 寻找机会 （二） 提出构想 （三） 迅速行动 （四） 坚持不懈

五、企业技术创新

技术创新不等于技术创造；技术创造是技术创新，但是技术创新不一定是技术创造 。

技术创新的内涵：

（一） 要素创新

1.材料创新——材料创新或迟或早地会引致整个技术水平的提高

2.手段创新——生产地物质手段地改造与创新

两个方面内容：a：将先进的科学成果用于改造和革新原有的设备

b：用更先进更经济的手段，取代陈旧落后，过时的机器设备，以使企业生产建立在更加先进的物质基础之上。

（二） 产品创新

产品创新包括：新产品的创新和老产品的改造

（三） 要素组合方式的创新——利于一定的方式将不同的生产要素加以组合。

A：生产工艺创新：生产工艺的改革和操作方法的改造

b：生产过程的时空组织。包括设备、在制品以及劳动在空间三的布置和在时间上的组合。

上述几个方面的创新既相互区别又相互联系。

技术创新的源泉：——德鲁克理论

1.意外的成功和失败 2.企业内外的不协调 3.过程改进的需要4.行业和市场结构的变化 5.人口结构的变化 6.观念的改变7.新知识的产生

技术创新的选择

（一）创新基础的选择

创新基础的选择需要解决的问题是——企业在何种层次上组织创新的问题：利用现有的知识，对目前的生产工艺、作业方法、产品结构进行创新

1.理论上的创新：需要企业中的有关科研人员长期地、持久地工作。可能带来结果，也可能一无所获。企业选择此种战略风险比较大，而且需要企业长期提供资金和人力支持。

2.应用性的研究：企业利用现有的知识和技术去开发一种新产品或新技术。

时间比较短、风险比较小，相应的对企业的竞争优势的贡献程度相对较小。

（二）创新对象的选择

企业可供选择的创新对象包括：产品、工艺、生产手段等三个领域

1.产品创新：可以为消费者带来一种全新的享受，而且可以降低产品的成本。所以不仅给企业带来的是特色的形成，而且可能是成本的优势。

2.工艺创新：可以为产品质量的形成提供更加可靠的保证，加强企业的特色优势。 产品与工艺的创新主要是由企业完成的，外部一般很难替代。

3.生产手段创新：可借助外部的力量完成。由于外部厂家来实现生产手段的改造，则可能使得企业与此相关的产品创新或技术创新。

（三）创新水平的选择

是在行业内相对于其他企业而言的，需要解决的是在组织企业内部的技术创新时，是采取“先发制人”的战略还是“追随他人之后”“后发制人”的策略

“先发制人”的贡献：

1.可给企业带来良好的声誉 2 .可使企业占据有利的市场地位

3.可使企业进入最有利的销售渠道 4.可使企业获得有利的要素来源

5.可使企业获得高额的垄断利润

“先发制人”带来的问题：

1.要求企业付出高额的市场开发费用 2.需求的不确定性 3.技术的不确定性

（四）创新方式的选择

独立开发与联合开发

1.独立开发不仅要求企业拥有数量众多，实力雄厚的技术人员，而且要求企业能够调动足够的资金。若能获得成功，企业可在一定时期内垄断利润。

2.联合开发：可以与合作伙伴集中更多的资源条件进行更为基础性的创新研究。并可以共同承担风险。

六、企业组织创新

（一）企业制度创新

企业层级机构创新：

（一）工业社会的企业层级结构及其特征

层级结构——曾是人类组织结构的伟大创新，19世纪下半叶以后，在工业社会中开始广泛运用，目前仍是企业的主要特征。

作为工业企业的主要组织形式，层级结构曾表现出以下主要特征

1.直线指挥、分层授权 2.分工细致，权责明确 3.标准统一，关系正式 （二）知识经济与企业层级结构的改造

在知识经济到来的今天，层级结构赖于成功的上述背景正在或已经发生变化。企业的结构变得“弹性化、分权化”网络组织成为了一种适应知识经济条件下得新组织结构类型。其特征：1.它的构成是由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列。 2.企业成员在网络中的角色不是固定的，而是动态变化的。

3.企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位，而是来自他们拥有的不同知识。

网络化的成绩组织应该是三个相互对立的特点的统一

1.集权和分权的统一 2.稳定与变化的统一 3.一元性和多元性的统一

七、企业文化创新

（一）工业社会中企业文化的功能与特点

1.企业文化是作为企业经营的一种副产品出现的。

2.企业文化基本上反映了企业组织的记忆

3.企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的

4.企业文化是一元的

（二）知识经济与企业文化创新

1.企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段

2.企业文化将是人们自觉创造的的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品。

3.作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的。

4.企业文化将在强调主导价值关与行为准则的同时允许异质价值和行为准则的存在。

全球化经营模式：

（1）国际模式（协同联盟）：全球一体化的压力和当地反应化的压力都比较低时适用这种模式。

（2）多国模式（分权联盟）：全球一体化的压力低，而当地反应化的压力高时使用这种模式。

（3）全球模式（集权中心）：全球一体化的压力高，而当地反应化的压力低时使用这种模式。

（4）跨国模式（一体化网络）：全球一体化的压力和当地反应化的压力都比较高时适用这种模式。

专升本-管理学复习资料第十章 沟通