一、案例背景：

餐饮行业是目前我国增长最快的行业之一，一直保持高达 15%～17%的增长 率。其中快餐占到餐饮业的 22%左右。1987 年 4 月肯德基快餐连锁店进入北京 市场为契机，揭开了中国现代快餐序幕。中国的快餐市场的大部分份额都长期 的被肯德基和麦当劳为首的外国洋快餐占据着，他们成为了中国快餐以及餐饮 行业的领头企业。他们还在不断的扩张，对行业发展的作用和影响还在不断扩 大着。

中国快餐业经过 20 多年的发展，品牌企业的质量日趋提升，发展的总体水 平不断提高。在成长过程中中国快餐从开始的一味模仿，到发现自身优势、利 用自身优势、结合中国国情借鉴西方先进经验形成了自己的适合中国国情的快 餐经营模式。在发展的过程中我国的自主快餐品牌当中涌现出了一批黑马，其 中以德克士，华莱士等为代表的自主品牌，在 20 多年间的迅速发展中逐渐领军 中国快餐行业。近几年德克士更是与肯德基、麦当劳并称为中国市场西式快餐 三大巨头。德克士是如何在占尽先机的外国洋快餐的餐盘中分到这么多的市场 份额，本文主要研究其面临的竞争态势和应对策略。

二、德克士概述

（一）德克士简介

德克士炸鸡起源于美国南部的德克萨斯州。1994 年出现在中国成都。1996 年，顶新集团将德克士收购，并投入 5000 万美元，健全经营体系，完善管理系 统，并重新建立了 CIS 系统，使其成为顶新集团继“康师傅”之后的兄弟品牌。 德克士最有名的就是脆皮炸鸡，在中国快餐界其中最有名的三巨头：除了麦当 劳、肯德基、还有就是德克士！

重要里程碑

1996 年顶新国际集团收购“德客士”，并更名为“德克士”，品牌创立。 1999 年第 1 家加盟餐厅攀枝花餐厅开业。同年 4 月德克士正式推展加盟业

务。

2005 年，德克士开出第 500 家门店。

2009 年，德克士开出第 1000 家门店。

2013 年，德克士开出第 2000 家门店。

德克士的最出名的英雄产品是“德克士脆皮炸鸡”， 虽然都是炸鸡，但是 由于德克士炸鸡采用开口锅炸制，因此鸡块具有金黄酥脆、鲜美多汁的特点， 并以此与肯德基炸鸡形成鲜明差别，在竞争激烈的西式快餐市场稳坐一席之地， 而也是最符合国人喜爱的炸鸡口味。此外紫菜芙蓉汤、玉米浓汤、照烧鸡肉饭、

咖喱鸡饭亦是中国人喜爱的特色产品

（二）德克士的经营现状

德克士目前在中国内地的门店数量超过 2300 家，赶超了麦当劳的中国门店 数，成为仅次于肯德基的第二大西式快餐品牌。面对竞争压力，麦当劳也在思 考通过放开个人加盟改变落后的局面，2014 年 2 月，麦当劳在上海、深圳市场 开放传统式特许经营业务的消息。更是让西式快餐加盟主争夺战进入白热化。

近年以来，互联网颠覆了很多业态，对餐饮业同样存在冲击。德克士同步 搭建的 IT 资讯部门，会员活动、支付体系等方面，都让优惠讯息能及时到消费 者手上。德克士还推出了“德意送”方案，从网络定餐、电话定餐、还有从网 站与科技结合，实现及时送餐。

德克士玩转加盟模式

中国网财经 3 月 24 日报道，德克士举办了其有史以来最大规模的加盟主高 峰大会，首度公开集开发、设备、研发、行销于一体的核心加盟战略，彰显其 成为加盟主首选的野心。

在二三线城市的蓝海快速发展多年的德克士，以全国最大西式快餐连锁加 盟品牌的资质，坐拥中国第二大门店数。加盟餐厅的数量则在一定程度上反映 了对品牌商的认可情况。据公开资料，德克士在国内开店数量超过 2300 家，其 中加盟餐厅的比例高达 90%。加盟连锁经营最关键的是总部的定位。德克士总 部在这个巨大的加盟连锁王国中扮演着 “后勤”角色，这样的定位有利于加盟 主灵活应对市场变化。德克士加盟店 160 万起的投资额，远远低于肯德基和麦 当劳，很大程度上减少了众多加盟主的投资压力。对于最核心的利润分成问题， 德克士一直遵循加盟主拿大头的利润分成机制。德克士总部只留 25%，75%归于 加盟主。

德克士是西式快餐加盟模式的先行者和践行者，他的加盟经营模式已趋于 成熟能够经受起市场的考验。据悉，在业主满意度调查上，加盟主对于德克士 满意度超过了 90%。并不是每一个西式快餐品牌都能玩转加盟模式，尤其是在 中国。目前产品仍以直营模式为主，加盟模式则被谨慎对待。

三、案例分析用到的原理和方法

波特五力分析模型，即

纵向要素：

（1）供应商的讨价还价能力、

（2）购买者的讨价还价能力、

横向要素：

潜在进入者的威胁、

替代品的威胁、

来自目前在同一行业的企业间的竞争。

四、案例分析和讨论

（一）、供应商的分析。

产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般 原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）。由各区级公司确定供应商。对供应 商严格地进行筛选。评估包括五个方面：质量、技术、财务、可靠性、沟通。

供应链管理

与具有信誉的供应商密切合作

泰森食品，世界最大的肉类生产公司，公认的市场领导者， 2005年名列美国财富80强。产品包括鸡肉、猪肉和牛肉三大种类。

正大、福喜、大用等公司是最具信誉和质量保证的鸡只供应商， 公司均已通过1SO9001质量管理体系认证、ISO14001环境管理体 系认证、HACCP食品安全体系认证。

百事可乐，中国销售第一名的可乐品牌，是年青族群最喜爱的品 牌之一。2007年4月正式成为德克士最重要的战略合作伙伴。

卡夫是世界第二大食品公司。为德克士供应果珍饮品物料。

美康食品是世界最大法式薯条生产商，供应德克士薯条产品。

供应商议价能力弱

供应商在整个产业链中扮演着重要角色。供方主要通过其提高投入要素价 格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争

力。对于西式快餐行业，供应商主要提供的是鸡肉，蔬菜等农产品。对于我们 这样的农业大国，这些原材料来源广泛，各餐厅对于供应商有很大的挑选余地， 在与供应商的合作中，德克士一方面，与广大供应商建立长期合作关系，可以 获取高质量的、数量稳定的肉鸡产品供应，对其以后的长远发展有了最基本的 货源保证；另一方面，对供应商来说，与德克士合作是其产品国内市场多元化 发展的一个重要组成部分，使用长期合同。所以供应商的议价能力弱。

（二）购买者的分析。

目标顾客：根据市场情报显示，以快餐产业的厂家而言，其最常用的市场 区隔方式是以“人口统计因素”为主，其他如地区因素、顾客心理因素与顾客消 费行为因素等较少使用。而在人口统计变数中，又以“年龄”与“职业”最为常见； 西式快餐业者均以年龄作为市场区隔的考虑变数；中式快餐业则以职业为市场 区隔的变数。

顾客的议价能力主要从个体顾客和团体顾客来区分。对于西式快餐这样的 行业，主要是针对个体顾客来说。购买者主要通过其压价与要求提供较高的产 品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

对于西式快餐这样的餐饮业行业，一般餐厅都有明码标价，购买者一般无 议价能力。

（三）本行业企业间竞争强度高

通过对郑州快餐市场的调查和了解，我们将郑州西式快餐品牌及各自数量 规模及分布状况进行了统计，具体请看以下规模分布情况表：

郑州西式快餐品牌及规模分布情况表：

从以上两个表中可以看出，对于目前郑州快餐市场，品牌数量和店面数量都很多，消 费者可选择性很强。

西式快餐行业在中国最有名，最有竞争力的就是肯德基和麦当劳。所以，该行业主要 企业间竞争就是和肯德基、麦当劳的竞争。

1.百胜（中国）投资有限公司，KFC 肯德基，快餐连锁十大品牌，1952 年创于美国， 全球性的消费食品品牌，世界大型的炸鸡快餐连锁企业

肯德基总部位于肯德基州路易斯维尔市，是全球最受欢迎的炸鸡连锁餐厅，在世界上 80 多个国家开设有 14000 多家肯德基餐厅，每天接待 1200 多万名顾客。

1987 年肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。作为最早进入中国 市场的西式快餐基，目前在全国拥有超过 5000 家门店。因其独有的美食和品质，被中国消 费者公认为“顾客最常惠顾的”品牌，并在中国名列前十个国际著名品牌的榜首。

1.1市场定位

攻占大城市，准确选址，集中精力占领辐射能力最强的大城市。

1.2产品策略

本土化策略除了独特风味的鸡类食品，推出了适合中国人饮食习惯的食品，如：蛋花 汤、海鲜汤、老北京鸡肉卷、蔬菜沙拉…

1.3 渠道策略

特许经营，利益共享——中国特色

（1）肯德基总部和加盟店存在共同的共同的利益关系，激发各加盟商的积极性成功。 （2） 强烈的品牌意识正是其成功的另一保证

2.麦当劳（中国）有限公司，快餐连锁十大品牌，创于 1954 年美国，公司总部座落在 美国伊利诺斯州世界 500 强企业，全球最大最著名的快餐服务集团，麦当劳公司旗下最知 名的麦当劳品牌拥有超过 32000 家快餐厅，分布在全球 121 个国家和地区，在中国由于进 入较晚，门店数量不及肯德基和德克士多，目前有 2200 家店左右。麦当劳在一定程度的美 式生活方式体现者，

1.1.市场定位

最先定位深圳、北京、广州、一线城市市场，获得了成功，并取得了巨大的收益。 1.2.产品策略

产品在标准化的基础上，进行适当的本土化

核心产品仍是汉堡包、炸薯条、冰激凌、软饮料。在中国，麦当劳考虑到饮食习惯、消 费水平等因素，退出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡等符合中国消费者饮食习惯的快餐

产品。 1.3渠道策略

直营连锁模式

1.可以统一调动资金，统一经营战略，统一开发和运用整体性运作；

2.作为同一大型商业资本所有者拥有雄厚的实力，有利于同金融界、生产厂商打交道；

3.德克士

1.1、市场定位， “农村包围城市”

选择二、三线市场进行突破，避开高竞争市场，积累经验，塑造品牌，再逐步向中心 城市反攻的布点战略。

1.2、产品策略

好“汁”味——脆皮炸鸡

大块热乎乎的鸡块，金黄酥脆的外皮和鲜美多汁鸡肉，风味绝佳，与KFC炸鸡形成鲜 明差别

东方口味

紫菜芙蓉汤、玉米浓汤、照烧鸡肉盖饭、咖喱劲香腿排盖饭、 魔法咖喱鸡块饭

1.3渠道策略

直营连锁----->特许加盟

在建立了完善的“直营连锁体系”之后，德克士在1999年推出了“特许加盟”策略。

在这个行业里，市场结构基本属于双寡头垄断市场，根据豪泰林选址模型，两家企业 应该选择相伴选址在事实上麦当劳和肯德基的大部分店址也确实是毗邻竞争经营。毗邻竞 争经营是加剧竞争的一种形式。另外，虽然在进人中国市场之初，麦当劳和肯德基的产品 同质性非常强，在圆筒冰激凌辣鸡翅、鸡腿汉堡等同类产品上进行过直接的竞争，但经过 多年的比拼，它们并没有陷入同质化的死拼中，反而实现了双赢。原因就在于虽然它们都 视对方为最直接和最重要的竞争对手，每一个策略、每一项产品的推出都要考虑到对方的 反应，但是它们并不盲目地去模仿对手，而是利用产品差异化这一工具来进行竞争，如今 肯德基和麦当劳之间的战略差异已经越来越明显。麦当劳的新战略是扩大目标客户，主动 地将目标客户群由传统的儿童、家庭定位向更有消费潜力的年轻一族身上延伸，这一行为 的直接战略意图就是重新强化麦当劳统一品质、快速服务的品牌特质。而肯德基则在加速 本土化的步伐，把重点放在了加速推出中国特色浓郁的新产品上，中国化的趋势更加明显， 通过这种国际化与本土化结合的方式来扩大它们的吸引力和利润。麦当劳和肯德基不同的 竞争战略是规避强有力竞争的途径。

综上，我们可以看出西式快餐行业的竞争强度高。

（四）行业外潜在进入者威胁

潜在进入者威胁程度高

进入壁垒低,市场需求大,导致越来越多的潜在进入者加入。潜在进入者的威胁状况取决 行业进入壁垒和原有企业的反击程度,如果进入壁垒高,原有企业反击强烈, 潜在进入者难以 进入该行业,进入者的威胁就小。反之, 威胁大。决定进入壁垒大小的主要因素有以下几个 方

面:规模经济、产品差异化、资金需求、转换成本、与规模经济无关的成本优势及经验曲线。

西式快餐无非就是汉堡包，炸鸡之类的东西，产品差异化低。在中国市场上，除了肯 德基，麦当劳等几家大品牌的西式快餐连锁外，有很多大大小小的个体户经营西式快餐店。 如果不考虑快餐店的规模，几万元的资金就可以开一家快餐店。所以，从它的产品差异化， 资金需求等方面来看，快餐行业的壁垒低。另外，原有快餐行业的反击力是很小的，除非 市场上出现一家类似于肯德基的快餐店，那样的话，肯德基和麦当劳才会出现反击。事实 上，在现在的中国市场，几乎不可能出现这样的情况。

综上，西式快餐行业的潜在进入者威胁程度高。

（五）替代品的威胁

替代品：指不同行业间具备相似功能的不同产品。比如，手机的出现取代了传呼机。

波特认为,替代产品的威胁来源于以下三个因素: (1) 替代品的性能及性价比; (2) 转向 替代品的转换成本; (3) 买方的转换欲望。替代品威胁在不同的客户群体中具有差异性；具 体就快餐而言,消费者对快餐的需求主要是在较短的时间满足显性需求,即生理需求，如解决 饥饿；以及隐性需求，如较好的就餐环境及独特的饮食文化体验等。但是研究表明,不同的 顾客群体对产品的替代性出现了差异,以填饱肚子为主要目的的顾客群体容易转向替代品的 消费;而追求饮食文化,美好就餐体验的顾客群体一般不会选择替代品,这主要是由于当前替 代品的消费层次满足不了这类顾客的需求。从这个角度看,快餐企业对市场的细分是做好自 身定位的前提,也是企业后续发展的基础。

替代品往往在功能和用户体验上有着较好的体验，所以对行业产品会产生一定的冲击 力。随着互联网技术的发展，传播手段的多元化，过去餐饮业靠口口相传的营销方式逐渐 被以微信朋友圈、微博推送为代表的新的传播方式所取代，尤其是微信矩阵式营销，能在 短时间内几何放大产品的影响力。借助这种新的传播态势，一些没有门店、没有实体，只 存在于微信朋友圈的特色餐饮机构应运而生，火爆异常，有成为替代品的趋势。

威胁一：替代品具有比行业产品更高的性价比。这些餐饮机构往往租用民宅，专一做几道 有特色的菜品，因而不需要考虑水电、服务员、门店房租、各种税费，成本低廉，性价比 更高。而且由于专注与少数几道菜品，因而在备货、选货更专业、口味上更能满足客户的 要求。而且，因快递与跑腿行业的发达，在送餐优势上丝毫不输于德克士等。

威胁二：转换成本很低。对德克士快餐有需求的客户中，中等以上收入的占据了绝大多数， 此类人群同时也是使用微信、支付宝消费的主力人群，对新生事物的接纳甚至推广非常踊 跃。这主要体现在用户体验上，不少朋友圈餐饮重视客户的维护，针对对不同客户的口味 要求、偏好，会有个性化的服务，同时也会通过不断的推送、折扣来进行促销。反观德克 士，口味是制定好的标准，所有门店全部是一个味道，价格也没有浮动，不可能给食客差 异化的体验。因此，用户转换很自然。尽管这类餐饮的目标用户比较小众化，单店的客户 在数量上不能同德克士的门店人流量相比，但是，此类餐饮发展很快，数量种类远超德克 士的门店总数，因此，会导致相当一部分客户分流。

波特认为,替代产品的威胁来源于以下三个因素: (1) 替代品的性能及性价比; (2) 转向 替代品的转换成本; (3) 买方的转换欲望。替代品威胁在不同的客户群体中具有差异性；具 体就快餐而言,消费者对快餐的需求主要是在较短的时间满足显性需求,即生理需求，如解决 饥饿；以及隐性需求，如较好的就餐环境及独特的饮食文化体验等。但是研究表明,不同的 顾客群体对产品的替代性出现了差异,以填饱肚子为主要目的的顾客群体容易转向替代品的 消费;而追求饮食文化,美好就餐体验的顾客群体一般不会选择替代品,这主要是由于当前替 代品的消费层次满足不了这类顾客的需求。从这个角度看,快餐企业对市场的细分是做好自 身定位的前提,也是企业后续发展的基础。

总结：德克士在竞争定位方面，在与强劲的竞争对手较量中惨败后，采取了避强定位 的方式，避开了与肯德基、麦当劳的正面竞争。使自己在敌人力量薄弱的二三线城市迅速 的壮大起来。值得一提的是当时的二三线城市存在巨大的西式快餐市场缺口，不做加盟店 的肯德基麦当劳根本无暇顾及，这使得中国自主西式快餐自主品牌的崛起成为必然，而德 克士成为中国西式快餐巨头又是偶然的。德克士在惨败之后偶然的发现了这块未开发的土 地并在这块土地上发展壮大，用“农村包围城市”的路线最终成功超过麦当劳成为中国市 场上仅次于肯德基的西式快餐品牌。

五、德克士的应对策略和未来发展趋势

在餐饮业，如果商家能把握顾客的消费频次、消费喜好，就能更好地描绘顾客画像， 为不同的顾客推荐不同的菜品。这种针对性的营销方式，相较于过去“广撒网”的方式，更 能捕获精准顾客，更能获得顾客的好感，同时，也为商家节省了更多资源。目前中国餐饮 业行业房租、人力成本持续上升且无放缓迹象，成为新常态下重要特征。餐饮行业依旧面 临较大的运营压力，

这就迫使餐饮业特别是有着庞大门店规模及用户基数的西式快餐需要积极利用互联网 技术实现新突破。“互联网作为一种先进生产力，对传统行业的渗透持续加深，特别是移动 端的极速普及，为处于转型发展关口的传统餐饮业提供了一种营销新思维。‘餐饮+互联网’ 正在由目前的线上驱动逐步转向线下驱动，开始构建全渠道餐饮新模式，成为大众化餐饮 企业全新商业版图拓展的战略性发展新方向。”

德克士有 2300 家以上的门店，其中九成是加盟商，用大数据的观念就可以知道什么时 候进什么样的货、门店怎么排班……提升管理效能。科技使用可以帮助加盟商做一定的提 升。当质有提升的时候，加盟体系有更好的盈利，这就是德克士未来加盟体系的驱动力。 同时，利用大数据等科技可以提升消费者用餐体验，并对菜品的搭配、门店的选址等诸多 方面优化提供重要参考。”

传统的门店选址主要通过客流估算来判断某一地段是否适合开设门店，但是无法准确 知道这个地段客流的年龄、性别分布以及消费习惯等特征。这就可能导致一个问题，即所 选的地点虽然客流量庞大但大部分不是该商家的目标客群。德克士利用大数据不但可以帮 助判断某个地段的客流大小，而且可以分析出该地段客流的年龄、性别分布和消费习惯， 让德克士更科学地找到目标客户，并实现帮助其门店选址更加精准科学。

德克士方面利用大数据帮助两千多家加盟店提升运营效率。其华东的餐厅已上线 CRM 会员系统、发行“德克士集享卡”。通过累计会员资源和数据资料，可以更多、更深入了解 消费者的需求。这个系统对消费者的数据搜集将细化到消费者的年龄、性别等身份特征、 购买过的产品等，也能进行会员对餐厅服务与产品的满意度调查。另外还借助科技提高门 店效益，比如消费费者在收银台点菜后，订单会直接显示在德克士后厨的屏幕上以加快出 餐速度；另外，“懒人”消费者可通过 A PP 点餐、网上订餐。

德克士研究报告