多元化经营的经验教训—

三九集团：一个人的帝国梦

指导教师：孟林明 教授

07周末班第****小组

小组成员：徐媛媛（17920071150601）

朱泽遐（17920071150650）

吴水明（17920071150588）

曾细松（17920071150618）

骆蔚曦（17920061150538）

王小林（17920071150576）

以上排名不分先后

目 录

一、背景介绍 - 2 -

二、三九集团多元化的发展历程 - 3 -

第一阶段：多元化探索（—1994年） - 3 -

第二阶段：多元化快速发展（1994-1997） - 3 -

第三阶段：多元化调整（1998—至今） - 4 -

三、三九集团多元化发展的成功经验 - 4 -

1、盘活大量国有资产 - 4 -

2、提升品牌文化 - 4 -

3、增强企业实力 - 5 -

四、三九集团多元化发展的失败教训 - 5 -

1、多元化发展需事先进行充分的环境分析 - 5 -

2、选择多元化经营时应该首要考虑相关多元化 - 6 -

3、多元化经营应充分利用现有业务的核心能力 - 6 -

五、案例启示 - 7 -

一、背景介绍

1985年8月7日，深圳城郊的笔架山上，赵新先带领6名医院的员工、8个聘用的工人，受命创办南方药厂。短短三年时间，到1988年底，南方药厂产值就达到18亿元，实现利税4亿元，其在中药开发和市场运作上的能力，在国内已经无人可以撼动，在整个80年代，这是最成功的市场化企业之一。

1991年10月，解放军总后勤部买下南方药厂，更名为三九集团。自1991年开始，三九集团进行第一次扩张，不断收购：旅游、农业、汽车、视频、酒业、房地产等多个行业，三九集团搭建了一个多元化的成长平台。

2000年4月，三九集团的旗舰公司“三九医药”在深圳证券上市，三九集团开始进入资本市场，进行第二次扩张。同年，三九医药也进驻互联网——开通999健康网。

自2001年8月28日三九集团遭到证监会的 “公开谴责事件”后，开始第三次扩张——回归专业化的狂想。把三九集团从生产制造向营销、商业服务方向转型，在国际和国内两大战线实施：“麦当劳计划”和“沃尔玛战略”。三九集团的第二大“专业化工程”是收购海南中医院、深圳建立健康城。但两次大的专业化工程都是开篇宏伟、中盘紊乱、尾局不堪入目，此次的专业化回归是一次缺乏深思熟虑的赌博。

自2003年，三九集团冲到了悬崖的边缘，三九集团面临巨额财务危机，5月26日赵新先下台，05年11月19日被捕入狱。

二、三九集团多元化的发展历程

南方药厂归属解放军总后勤部之后，总后勤部先后三次将71家军队企业划归三九集团管理，这些企业分属：旅游、农业、汽车、食品、酒业、房地产等多个行业，均与医药无关。总后勤部规定了三九集团的发展方向是成为跨行业、多功能、外向型发展的企业集团，这段时间的多元化经营实质上是行政命令的结果，三九集团没有自主选择的权利。用赵新先的话来说“我们的多元化经营是被迫的，不是自愿的”。其多元化的发展历程分为三个阶段：

第一阶段：多元化探索（—1994年）

1989年，当时的中药产品的科技含量和投资办厂的成本不高，中药行业的进入壁垒很低。为了规避风险，当时的南方制药厂决定要发展多种经营，既要以一业为主，也要走出药品的范围，实施多元化经营。其先后进入了：包装印刷业、西药行业、房地产及汽车贸易市场、酒店业等。

第二阶段：多元化快速发展（1994-1997）

自1995年，全国国有企业改革进入艰难时刻，三九集团第一次“下山摘桃子”是非常成功的，成功收购四川雅安制药厂后，到1997年六月，共兼并企业41家，集团总资产也达到97亿元。

但是三九集团多元化快速发展的阶段，数据统计显示：三九在医药行业内的并购成功率高达70%，而在非医药行业则大半以失败告终，扩张之初，企业负债率为19%，到1998年时，负债率已经高达80%，在本阶段，三九看上去变得兵多将广，势力遍及全国，但是没有关联度、缺乏整合的并购战略，其实已经埋下了十分险恶的种子，他日日都在消耗三九的资本和品牌影响力。

第三阶段：多元化调整（1998—至今）

在多元化发展中，使集团本来就无固定来源的有限资金被迫分散使用，降低了资金的使用效率，同时三九收购其他领域的不成功企业，有品牌稀释的风险。最终，三九集团及时调整了战略思路，先后撤消了三九旅游公司、三九农业公司和三九汽车公司。其产业发展战略也调整为以医药为核心，包括保健品、大食品、医疗器械、文化等产业在内的生命健康产业。从此，三九集团走上了良性的发展轨道。

三、三九集团多元化发展的成功经验

1、盘活大量国有资产

三九集团在第一次扩张：“下山摘桃子去”，成功收购四川雅安药厂、江西瑞金药厂等一批国有企业，使之迅速地走上持续、快速、健康发展之路，成为当地的明星企业和利税大户。三九集团成功地实施低成本扩张的发展战略，盘活了大量的国有资产，使自己快速壮大起来。

2、提升品牌文化

三九集团采用“承债式”、“控股式”、“托管式”三种方式收购企业，实施多元化发展的战略。通过大规模多元化发展战略，在国内树立起三九的品牌，当时国内三九品牌响彻天下，作为中国最大的制药企业，三九卓越的企业形象和丰富的企业内涵在当时的中国企业界享有极高的声誉。“999”品牌，更是名闻遐迩，家喻户晓。1999年，“999”商标被国家工商行政管理局正式认定为“中国驰名商标”；2001 年，中国最有价值的品牌评选揭晓，“999”品牌以81.16亿元的品牌价值遥居制药业之首；同年，“999”被评为“中国最高认知率商标”；2002年4月，“999”商标荣获“2001年中国十大公众喜爱商标”。通过其多元化发展，巩固并提升三九的品牌文化。

3、增强企业实力

三九在多元化扩张过程中，虽然最终还是回归主业，但是从其发展历程中看，三九集团的多元化战略在当时阶段是正确的，正是采取多元化发展，才促使三九集团资产重组，降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得整体规模优势。因此使得三九集团的发展速度、国内知名度、市场运作上，在国内已无人可以撼动。通过多元化发展，提升三九品牌知名度，增强企业实力。

四、三九集团多元化发展的失败教训

1、多元化发展需事先进行充分的环境分析

在从事新的业务之前，一定要对新业务进行内外环境的分析，特别要注意到国家的产业政策、宏观经济环境、竞争态势和未来业务前景分析，决策要慎重。多元化发展应该有“先做实，再做大”的思想。否则，盲目进行多元化扩张，而资金、技术和管理等方面跟不上的话，新业务反而会成为企业的包袱，甚至会产生多米诺骨牌的连锁反应而危急到企业的生存。本案例中，正是由于在1992年到1994年期间在酒店业和旅游业上的盲目扩张，导致了当国民经济下滑时，酒店业的入不敷出，反而危机到三九集团的利益。

2、选择多元化经营时应该首要考虑相关多元化

多元化成长、经营要具备四个条件：资金、人才、技术和管理。一般而言，对于实力一般的中小企业来说，除非现有产品市场已经饱和，需求下降，或竞争对手太强而难以维持销量，否则不应盲目进行多元化。再深思熟虑后，进行多元化发展时，也应该首要考虑相关多元化，这样做有利于原有业务核心能力的传递并充分利用协同作用，因此成功的机会也大。三九集团正是在生命健康产业和印刷业取得了成功，而在房地产、汽车、酒店业等领域遭遇了失败。

3、多元化经营应充分利用现有业务的核心能力

三九集团长期以来在中药行业形成的品牌优势、销售优势和管理机制优势是整合新业务的基础。因此三九集团应该充分利用其自身的优势发展新业务，而不应盲目进入与医药完全无关的陌生领域，这样其原有的业务核心能力都无从发挥，影响其综合实力。

五、案例启示

三九集团作为中国百强企业中的著名企业集团，拥有涉及药业、食品加工业、酒业、现代农业、旅游服务业、包装印刷业、房地产开发业和汽车工业等产业的200多家全资、控股、参股企业，通过本案例的学习，我们应该借鉴它多元化经营过程中的经验、教训。

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