北大仓酒--财神跟着走

在品类市场成长中，最好的朋友往往长得很像最大的敌人；而在联营品牌的问题上，最大的敌人却往往长得很像最好的朋友。

2002年初春的一天，北京照例刮起了沙尘暴

中午，窗外是铺天盖地的黄色灰尘，我们关起门，围坐在会议桌前开策略讨论会。这种特殊的气候现象总是能够让我们想起恐龙灭绝的那个神秘时代，觉得这是对自以为创造了文明的灵长类动物的绝好讽刺。

门突然被推开，一阵狂风夹杂着土腥味儿扑面而来，三个面色焦急的人站在了我们面前。“你们找谁？”我们同事起身问到。中间的那人上前一步反问道: “叶茂中呢？”同事指了指右边: “叶总的办公室在那边。”三个人随即又消失在漫天黄沙之中。

说话的人正是赵本山——他除了为午间疲倦的策略会带来了浓郁的徐克派新武侠色彩之外，还为我们带来了一个在遥远北疆用纯粮酿酒的故事——北大仓。赵本山不仅是北大仓品牌的代言人，还是这个有着丰富历史沉淀的东北企业的副董事长。

北大仓，由始建于1914年的老酒坊“聚涌源”发展而来，解放后更名“北大仓”。1962年周总理品尝后赞誉说: “确有茅台风味，很有发展前途”，极大地激励了当时还在开垦“北大荒”的东北人，数十年来，他们凭着东北人的质朴与执著，坚持着这种纯粮酿造的淡黄色浓郁酱香型白酒，经过了三年灾害、十年动乱，直到今天的改革开放。作为东北三省的地方名酒，北大仓在1997年以前基本保持在3000万左右的年销售额，1998、1999的年销售额攀升到1.4亿左右，产品也从东北三省卖到了全国25个省市，2000年开始大幅回落，直到现在的5800万。

可是谁也没想到，就是在对北大仓进行整合营销传播策划的2002年下半年，我们带着一系列的偶然和必然，有幸直面了当前国内白酒大市场品类发展规律的重要经济课题，并且作出了客观的、卓有实效的回答。

明明白白北大仓

如果战斗打响的时候，你还没有站在你的主战场上，那么，你胜利的机会不是不大，而是没有。

2002年5月，在齐齐哈尔、哈尔滨、沈阳到北京一线，北大仓的历史与现状向我们一点一滴铺陈开来。

在营销诊断访谈、市场实地走访中，项目小组对北大仓的“周身百骸”进行了细致的研究和记录，不敢遗漏任何细节。此时我们面前的所有材料都一样重要，没有轻重之分。

很快我们发现，在北大仓长达100多种子品牌的品种线上，半数以上是经销商的买断品牌。我们将北大仓所有的子品牌和品种的市场价位绘成点状图，立即出现了一个令我们吃惊的现象: 在20～140元之间竟然是空白。

我们经常遇见某种品牌的价位过于集中在一个档位上，但是这种价位集中在两端而中部空虚、品牌整体价位分布呈哑铃状的情况却很少见。

20～140元，正是白酒最具价值的主流消费价位。丧失这个价位，也就丧失了对绝大部分酒楼和商超终端的吸引力，而没有这些终端的拉动，大流通批发通路则会逐渐萎缩，竞争对手乘虚而入，品牌的上限下限被迫只能继续扩张—是谁在这个兵家必争之地，把北大仓的品种线撕开这么大的一个缺口？

北大仓的价格能够支持到140元以上，说明其品牌价值的潜力还是相当大的。而在20～140元的防线上失守，又显示出在具体进攻或防御时可能出现过一系列的操作失误——看起来，北大仓就像是一名迷失了自己主战场的战士，想赢，先得设法参加到真正的战斗中去。

联营品牌谈是非

在品类市场成长中，最好的朋友往往长得很像最大的敌人；而在联营品牌的问题上，最大的敌人却往往长得很像最好的朋友。

原来，在1998、1999年销量一路攀升时，北大仓曾经广泛建立联营厂，同时随着全国各地经销商的迅速成长，也逐步放松了对经销商买断品牌经营的要求和限制，导致一时间各种自行操作的联营品牌蜂拥而出。

总结起来，联营品牌操作的思路和做法大致分为三种:

（1）沿着北大仓本厂产品原来的定价一路走低，进入北大仓通路，形成价格分流。这种做法投入小风险小，因而被广泛使用。大量这样的联营品牌在市场上形成价格的向下拉力，此时，北大仓定价较高的新品种越来越难以进入通路形成气候，于是价格带也随之逐步下行。目前北大仓有大量的品种集中在20元以下，就是属于这种情况。

（2）一些更聪明的人，看到了北大仓品牌的潜在价值，力图冲击品牌所能承受的高限，以较大销售投入的方法获得高额快速的回报。这种做法虽然风险较大，但是一旦成功，即可短期回收投资并且在一段时间内获得较高利润。这种做法的基础，是买断方具有明显先进的操作水平，并且希望通过快速、直接的操作获得北大仓品牌价值金字塔的塔尖部分，因此，他们一般只买断经营一个高端系列，而不去介入其他价格端位。

（3）更为有魄力的人，则会考虑以北大仓的品牌基础为依托，独立成为完整的系列品种，全线塑造新的子品牌，逐步将原来依托的品牌转化成背书品牌。现在大家熟悉的金六福、浏阳河，就是沿着这种操作思路从五粮液中发展出来的。

北大仓的众多联营品牌都属于前两种。事实上我们可以看出，前两种做法不把品牌价值的长远建设作为自身的任务，而更注重对原有品牌潜质的挖掘。这种缺乏统一规划的联营品种在不断透支品牌的资源、不断冲击价格的上下限，造成了北大仓品牌在市场上的价位高低落差很大，价格的张力超负荷，中间出现了价位巨大的断层。

于是北大仓自身的品牌建设变得越来越复杂，品种线长达数百种，很多子品牌或品种连北大仓自己的人都分不清楚，品牌概念在这种混战中变得越来越模糊，主打品种逐渐消失，系列的概念被淹没，“北大仓”三个遒劲的大字越来越显得苍白乏力，散乱的品种终于溃不成军。

品牌概念“反定位”

一位朋友曾经风趣地说:“每次照镜子我都会很吃惊，因为在我自己的意识中，我一直深深认为自己长得应该很像史泰龙。”——小心倾听，别人眼里你是谁，你才真正是谁。

50天后，大规模量化研究（市场调查）的初步结果出来了。

令我们吃惊的情况又出现了: 北大仓品牌的认知率高达85%以上，而随机抽样显示出的购买经验竟然接近70%——这样的统计数字，应该出现在年销售额几个亿的品牌上，而不是已经连续大幅衰退了两年的北大仓。

这样高的品牌认知和购买经验，与低销售额的矛盾，在向我们暗示着什么？——最可能情况是：北大仓在非主流消费状态下长期存在。

□ 例如“如果我一年喝20瓶酒,其中有1瓶是北大仓。”“我平均一年半购买一瓶北大仓。”“我用北大仓袋酒泡药酒。”……

但是，这并不是最后答案。北大仓为什么会形成这种情况呢？

解铃还需系铃人，我们继续在市场调查的结果中寻找，事实真相终于一步步展示在了我们面前。

认为北大仓适合平时在家里饮用的人，是认为其适合商务应酬的24倍，是认为其适合同事聚会的12倍，是认为适合在酒楼饮用的9.6倍……

在对“北大仓”品牌联想的调查中，表面上看大多数元素都是正面的，但是以大比分排名第一的元素“庄稼、粮仓、五谷丰登”却引起了我们的特别注意……

"北大仓"并不是一个新牌子，这个名字混合着许多杂乱的信息，在消费者心目中留下了种种痕迹。调查数据显示，"北大仓"品牌内涵不仅非常模糊，而且遭遇了消费者的反定位：从一方面看，"庄稼、粮仓、五谷丰登"是“北大仓”品牌在消费者心目中的突出特征，其他品牌例如"老龙口"或者"北大荒"，都只能"望仓兴叹"。 但是，从目前的局势看，"庄稼、粮仓、五谷丰登"不正是一股扑面而来的"庄稼味"吗？它不正是“北大仓”被有意无意排除在许多关键消费场合之外的重要原因之一吗？于是，消费者越来越觉得北大仓就是“家用酒”，逐步将"北大仓"从逢年过节送礼、酒楼、同事聚会、商务应酬等最起量或最能够带动销量的主流消费状态中清除出去，将其反定位在"家用酒"的台阶上，使北大仓长期存在于非主流消费状态之下。这一点，恰好与其"20～140元价位放空"的现象不谋而合。

找到自己的“舰队”

如果告诉你，一个牌子其实做不成什么大事，你信么？事实上，很多品牌都在有意无意地做同样的事，相互竞争又相互扶植，构成一支品牌“舰队”，才做成了一件件惊天动地的大事——只是局外人看起来就像是某一个牌子的作为而已。

有一个细节引起了我们的注意：北大仓为什么会在1998、1999年突然崛起？

我们认为成功与失败至少在一点上是一致的：就是它们背后隐藏着的经济规律、经济原理，都是同等的重要，同等的有价值。因此，在我们眼里，不明所以的成功，与莫名其妙的失败一样，都是极其值得研究的，是不可忽视的，都可能成为大策略的突破口。

北大仓在1998、1999年突如其来的崛起，令我们百思不得其解。

在营销诊断信息采集工作中，几乎所有的人都会顺便提到那个令北大仓人没齿难忘的年头：1998年的一个早晨，电话铃响起，于是订单开始从四面八方涌现，如雪片般飞向北大仓……每一个北大仓人都是这么平静地陈述着这场毫无征兆的飓风.

对于一个正常发展的企业来说，年销量翻番已经是奇迹，而1998、1999年度北大仓竟然出现年销量突增近5倍的现象! 我们从1995～1998年间没有找到北大仓对市场做出任何变革的动作，似乎他们与5倍销量之间的直接接触就是及时伸手接了电话。□ 这股强大的市场拉力究竟来自哪里？我们开始回到1998年以前，对全国白酒市场整体状况进行研究，苦苦寻找市场背后的“翻云覆雨手”。

最初的突破口出现在1997年关于“秦池事件”最普通不过的一则报道里 :

“......随着山东一批名酒名企业的产生，山东已经形成了一个名牌群体效应......彼此间既有着良性互动，又有着非良性互动。一些酒厂厂长反映，一些媒介对3.2亿夺标的报道，已经给消费者留下这样的印象：山东酒，买四川，卖全国。仿佛山东酒厂自身都没有酒生产基地......另外，还给人们留下这样的暗示：山东的酒是用广告推出来的，而广告费又转嫁给了消费者，因此山东酒物没有所值。这些都对山东酒业拓展市场造成了障碍......”

注意这一句“……3.2亿夺标……给消费者留下这样的印象: 山东酒，买四川，卖全国……”，仔细琢磨，逻辑上很有些不对头: “3.2亿夺标”本来纯粹是秦池一个品牌的事件，充其量毁掉一个牌子，但是在广大人民群众“雪亮”的眼睛里，竟然身不由己地由“秦池事件”演变为“鲁酒事件”，把包括“孔府家”在内的“山东酒品牌群体”几十个成熟品牌在一夜之间全部拉下了水。

再回头看一组关于孔府家广告投放额度的老数据——

“1996年部分山东酒品牌的广告投放量统计 : 孔府家8903万元、扳倒井6900万元、秦池6666万元、景芝景阳春2000万元……”。可见，在1993～1997年的山东酒各品牌总的广告投放额度中，孔府家在其中占有的比重远没有我们想象的那么大。这再次说明，研究1993以后的全国总体白酒市场状况，应该以“品牌群体”为主体，而不是像以前那样，以“孔府家”之类的单个品牌为主体。

当我们最终找到“秦池事件”、“孔府家现象”以及后来的“山西假酒案”在全国白酒市场发展进程中的准确位置，并且把它们嵌进去的时候，就好像是忽然触动了某个机关，一幅近在眼前而我们却从未真正看清过的十年白酒市场画卷，缓缓展现在我们面前。

让我们从头看起。

首先，白酒行业以1993年为界分为两个阶段。1993年之前，由传统国酒和各个地方酒组成，地方酒的流通范围一般以省为界。

20世纪90年代初，"以商业手法创造速成的非传统全国品牌"的条件已经成熟。1993年孔府家借助低度酒的卖点和孔府文化平台，第一个扛起大旗走上中央台。孔府文化的山东地域特征，吸引众多山东白酒品牌一呼百应跟进投入，集聚巨额资金共同强化"鲁酒"的概念和特征。1993～1997年的鲁酒阵营先后出现了数十个品牌：孔府家、孔府宴、喜临门、齐民思、扳倒井、金贵、景芝景阳春、秦池、泰山、兰陵古酿……

孔府家由此开创了大“白酒”品类市场下的第一个次品类市场 : "山东酒（鲁酒）"，吸引众多鲁酒品牌随之跟进，使鲁酒品类市场一统天下，并由此成为这个品类的领头羊，孔府家也成为最大份额的占有者。此后，市场自然开始了以区域界定次品类的方法，川酒、湘酒、贵酒等陆续登上历史舞台。

1997年 "秦池事件"爆发。当时的鲁酒品牌群体没有及时采取有效手段，将事件牢牢控制在“秦池”范围之内，于是"秦池事件"促使“鲁酒”这个成熟品类快速进入衰退期，从而演变为"鲁酒事件"（比尔·盖茨在《未来之路》中，曾经将在这种市场现象形象地称为“反螺旋循环”）。于是，在鲁酒一统天下的第5个年头，数十个鲁酒品牌几乎在一夜之间全军覆没。

由于鲁酒崩盘来得太快，市场的领导品类暂时放空，导致了市场短期的“供不应求”。同时，市场机制开始自然挑选新的领导品类候选人。

现在看来，“东北酒”显然成为了当时的“领导品类候选人”之一。此时，山西汾酒因"假酒案"自顾不暇，"东北酒"几乎没有来自北方的竞争对手。北大仓作为"东北酒"中的出色代表，迎来了天时地利的良机，1998年的一天，全国各省的订单纷涌而来，“东北酒北大仓”迅速铺向全国——对于一个企业，1.4亿意味着销售额翻五番，但是对于高速增长的品类市场而言，1.4亿只不过是投石问路。

当时的“东北酒”显然对此缺乏准备。而与此同时，川酒"六朵金花"、贵州醇、湘酒鬼、安徽沙河王、双轮池等，在各自区域打得风生水起，全国白酒市场军阀混战。

在五粮系列、泸州老窖、剑南春、郎酒、沱牌等川酒品牌的不懈努力下，金六福再次抓住机遇，一举统一全国，成为继孔府家之后的又一任霸主。川酒各品牌也得以扬眉吐气。超市抽样数据显示，2002年川酒各品牌平均占到总品牌数的38%，川酒平均占用货架面积达到62%。

在第二轮争霸战中，历史最终选择了金六福，就像当年选择了孔府家一样。好在金六福看来已经吸取了孔府家的前车之鉴，明白了“水能载舟，亦能覆舟”的道理，向川酒其他品牌发出了“善待竞争对手”的竞合邀请。的确，将来川酒品类衰退的导火线，很有可能还是会出现在川酒自己身上。

北大仓无意中获得的"东北酒"领地，就这样被迅速瓦解，直至2000年重又退守东北，直至2002年兵临城下。

但是，市场机制毕竟曾经自然选择了“东北酒”作为领导品类候选人，曾经选择了北大仓作为"东北酒"品类的领导品牌，这决不是纯粹偶然的现象，相反，这足以证明“东北酒”和北大仓的巨大潜力，也证明了北大仓的兴衰与“东北酒”品类的成败息息相关。

虽然“东北酒北大仓”曾经错失过良机,但是今天时势又有所不同了.东北地区的酒行业正在风起云涌，东北方言文化成为唯一能够得到全国普遍认同的方言文化，加上这种方言文化的主帅赵本山加盟北大仓,使“东北酒北大仓”具备了前所未有的丰发意气,呈现出“只听一声令下”的蓄势待发状态。

北大仓独特的资源和历史，使之成为最有可能领导"东北酒"再次迈向全国市场的标志性品牌。

谁能让你过目不忘

策略对了，并不代表什么都对了，还要讲战术。王明与毛泽东对于中国革命大策略的观点或许是一致的，但是他坚决不同意长征，主张硬拼出几片根据地来—当年中国革命的命运要是真的交给了他，那估计后面就有大麻烦了。

为了防止节外生枝，我们在确定了“北大仓东北酒”大策略之后，与北大仓核心领导成员邵总一起，立即赶回北京，通过国家商标局注册了“北大仓东北酒”商标。

把品牌直接定义在品类上，是控制一个品类最简单最直接也是最好的方法，例如“Jeep”成为越野车的代名词,而“商务通”则盯准了PDA的概念空白一举占领这个品类，迅速占有品类80%的巨大市场份额。此次我们抢注“北大仓东北酒”也就是这个用意——既然意在品类市场，就必须先占领品类的制高点。

但是我们的另外一个顾虑出现了: 调查显示“北大仓”在消费者心目中印象非常杂乱，并且已经遭遇反定位，导致对于北大仓推出新品的信心也相对比较薄弱。那么，我们此时推出的北大仓新品新概念，就势必与消费者心目中的北大仓的固有“定位”发生正面冲突，假如不能快速取胜，则会造成新概念传播受阻，战术目标拖延，从而使市场队伍陷入层层迷雾，给对手以宝贵的调整时机，战斗长时间呈现胶着状态……这是我们绝对不想去冒的风险。

因此，我们要求此时推出的新概念，必须在短时间内战胜旧有的印象，占据消费者的内心。简单的说，就是要过目不忘。

“北大仓东北酒”概念过于柔和，不具备快速取胜的素质。它缺乏尖锐的棱角，去撕开现有市场的沉闷局面，引领北大仓改头换面，迅速进入新品启动期。也就是说，在现有的情况下，我们必须暂时忍痛将“北大仓东北酒”放在一边，考虑先推出另外一个具有足够强势攻击力的战术型新品新概念，去迅速取代消费者的反定位，让新品启动成为一场"有把握之仗"。

我们称这个具有足够强势攻击力的新概念为"北大仓东北酒"大策略的"急先锋"。

根据大策略的需要，和量化研究的结果，我们为北大仓"策略急先锋"确定了的五个要求 :

(1) 去除“庄稼味儿”；

(2) 尖锐而具备深厚的文化底蕴；

(3) 形象鲜明生动、过目不忘；

(4) 充分运用赵本山的名人效应；

(5) 核心概念和传播形象高度统一。

根据这五个要求,我们展开了对北大仓品牌基色的联想，试图寻找一种能够与时俱进、符合现代人主流价值观的元素, 挖掘出具备深厚文化根基的全新品牌符号,来兼容"传统"与"现代"。

中国长期的农耕特征，一直深远地影响着我们的生活变革。即便在今天的中国向商业社会进发的时候，依然打上深深的农业烙印。例如“丰收""硕果"等纯粹的农业术语纷纷活跃在广袤的商业沃土中，只是语义发生了微妙的变化——既然社会形态由"农业"转向"商业"，北大仓的"五谷丰登" 也就自然被赋予新的"丰收"含义——“商业丰收、生意兴隆、财源广进"。

此时，属于中国民间四大主流文化的“福禄寿喜”的“禄”字出现在我们的视野中，一位我们在民俗生活中随处可见的鲜明人物形象也同时出现在我们的眼前：□ 财神。

对，就是财神——“北大仓财神酒”！

请“财神”帮个忙

当我们为终于找到“急先锋”而兴奋的心情慢慢平静了之后，恍然觉得要请这位“财神”出山，似乎也并不那么简单——在人们的心目中，“财神”到底应该是什么模样？

创作人员立即赶往天津杨柳青，寻找“财神”。

天津杨柳青果然是国内年画的顶尖大家，在那里我们连续几天翻箱倒柜“拜见”了造型各异的几百位“财神”。经过再三研究，我们决定从中“请出”五位，作为“北大仓财神酒”一星到五星包装上的“形象代言人”。

“财神”在民间受欢迎的程度是可想而知的。于是，我们决定“送佛送到西”，请“财神”再帮几个小忙：

将“北大仓财神酒”包装上的财神形象，制作成春节期间民间常见的“财神门贴”,背后粘好了不干胶条以便张贴,之后免费散发,趁千家万户春节贴“财神”的机会，不自觉地把“北大仓财神酒”的包装，贴在了自家的门旁。

请来“泥人张”的高手，将夸张可亲的赵本山“财神”扮相雕刻出来，做成泥人工艺品，成为重点酒楼促销的礼品：促销期间，促销员人穿上专门在戏服厂订做的财神服装，端着金色的盘子，上面放着北大仓财神酒以及泥人张的作品“财神赵本山”，来到你们面前，说“北大仓送‘财神’来啦！”，到时候你们难道会说：“我们不要‘财神’”吗？

终端抽奖活动的主题也有点意思了：中奖者不仅可以得到免费赠送一年的“北大仓财神酒”，还有“财神”直接送酒到家的特别待遇。到时候左邻右舍看着身着财神服装的“财神”来到你家送“北大仓财神酒”，你总不至于将“财神”拒之门外吧？

在连续七天七夜赶制赵本山"财神"戏服出来之后,赵本山《刘老根新传》也已经开机了.我们立即带上电视广告分镜头脚本、平面广告模拟图驱车赶往辽宁省开原县清河水库《刘老根新传》剧组所在地,再次“劫持”赵本山。

黄昏时分我们进入了开原县，远远看见一块大路牌上写着两行字 : “赵本山在开原，地球人都知道！”真是有意思，假如没有当年“北极绒保暖内衣”的“外星人劫持赵本山”电视广告，没有“地球人都知道”这句话流传于五湖四海，我们又怎么会从赵本山那里得知“北大仓”的故事，以至于同“北大仓”结下如此深厚的缘份？我们怎么会在这深秋的傍晚，来到东北这个山清水秀的小县城，玩味这简简单单的一句“地球人都知道”呢？

穿插在《刘老根新传》紧张的档期之内，“北大仓财神酒”电视广告用了整整一天一夜进行拍摄，直到“财神”赵本山精疲力尽。

为了从声效上取得制空权，我们为这条广告片创作了一首上口易记的“财神歌”，根据“东北酒”大策略，作曲风格上多少带了些东北味儿。没想到赵本山这位东北二人转的大师拿到歌谱之后，细细玩味了一番，竟然仅仅在唱腔上那么简单地浮动了几下，就把它演绎成地道的东北二人转 :

“北大仓财神酒，纯粮酿造东北酒。

北大仓财神酒，财神跟着走——啊——哎嗨依嗨哟——”

不愧是“东北文化财神”！

会师“东北酒”，挥戈下百川

经过数月的艰苦奋斗，北大仓的“急先锋”新品“北大仓财神酒”的所有上市筹备工作完成。

我们再次来到开原，已经是在《刘老根新传》的关机仪式上了。赵本山在历时数月的《刘老根新传》拍摄期间，一直处在紧张的工作之中，基本没有时间接待记者的采访。我们预料在关机仪式上，大量记者会非常关心“赵本山加盟北大仓”的来龙去脉。就此，我们决定借这件震动全国娱乐界的大事的机会，让“财神”在全国消费者面前“登台亮相”。

见到赵本山，我们第一件事是展示出最近新闻媒体的几篇报道 :

《戏里“龙泉山庄经理”， 戏外北大仓“财神”—本山最近有点忙》

《两个“董事长”一肩挑起，“刘老根”发愁分身乏术》

《本山加盟，三强联手—酒业“东北虎”酝酿重整旗鼓》

……

之后，我们——陈述了“北大仓财神酒”向全国上市期公关传播的“雄图七步”。刚才所展示的，正是第一步。

第二步是重头戏，舞台就设在《刘老根新传》的关机仪式上。在这个全国关注的聚光灯下，北大仓副董事长赵本山，将说出为何要加盟北大仓的肺腑之言 :

《资源太多，“财神”太少—赵本山：“东北人都该学习刘老根”》

《新传杀青，“刘老根”告别龙泉山庄；假戏真做，赵本山专心下海“北大仓”》

《为铁岭代言，为东北酒掌旗—赵本山要以实际行动学习“刘老根”》

……

第三步，北大仓副董事长赵本山披挂上阵，给北大仓一个“新官上任三把火”:就职演说、与经销商座谈、参加行业展示会。公关新闻媒体立即跟进 :

《新官上任三把火，“刘老根”升帐北大仓》

《全力打造东北酒，“刘老根“问计经销商》

《睁开慧眼，东北酒业谋求“破茧之道”》

……

第四部是全部“雄图七步”的高潮：由北大仓集团牵头，邀请辽宁、吉林、黑龙江三省领导，在上海召开“东北三省酒业协会成立暨第一次全体大会” :

《酒业竞争波澜再起，第五军团横空出世—东北酒业协会成立》

《让资源真正变成资本—三省“父母官”为东北酒发展助阵》

《资源独特，优势明显—“父母官”对东北酒业发展充满信心》

《厉兵秣马，东北酒业欲破地域“围城”》

……

至此，完成了从“北大仓财神酒”向“北大仓东北酒”的概念过渡，在率领“东北酒”品类正式出现在全国消费者面前，确立“东北酒”集团军地位、确定“纯粮酿造东北酒”品类特征。之后再通过第五、六、七步的巩固和延展，树立

北大仓的品类领导品牌地位，完成由“北大仓东北酒”到“东北酒北大仓”的概念塑造。

后记

北大仓整合营销传播策划，历时半年有余，通过全面营销诊断、量化研究、大策略规划、创作表现等等一系列基础工作，为北大仓规划出主力品种“北大仓东北酒”系列，以及市场策略先锋品种“北大仓财神酒”系列。

“北大仓财神酒”系列，借用“财神”鲜明的心理形象和视觉形象，借助民间流传的四大民俗文化中的“禄文化”，引领北大仓走出反定位的误区，重新进入主流消费场合，恢复北大仓品牌对主流价位的控制和把握能力，并且在树立主导品种系列的过程中，逐步理顺跟各个联营品牌的关系，将品牌联营管理纳入北大仓整体品牌规划之中。

“北大仓东北酒”系列，体现了北大仓领导“东北酒”品类的品牌发展大策略，它所承担的历史任务，是将北大仓背后隐藏的巨大市场潜力发挥出来，把北大仓推向“东北酒北大仓”—— 也就是品类市场概念的巅峰。

写到这里，恰巧接到北大仓的邵总的报捷电话：试点市场天津春节前已经全面启动，月销售额突破600万——祝北大仓2003年新春快乐，万事如意！

希望以上资料对你有所帮助，附励志名言3条：

1、生气，就是拿别人的过错来惩罚自己。原谅别人，就是善待自己。

2、未必钱多乐便多，财多累己招烦恼。清贫乐道真自在，无牵无挂乐逍遥。

3、处事不必求功，无过便是功。为人不必感德，无怨便是德。

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