公司管理工作的几点建议

制造部：

一、办 公 室：

条码兼三楼统计员1人：（工作范围：所有条形码打印；三楼各类生产、质量等数据统计）；

二楼统计员1人：（工作范围：二楼各类生产、质量等数据统计；二、三楼办公用品管理；二、三楼出勤统计及清洁工管理）。

现 状：

两人工作分工重叠，无直接主管领导可以完全调配工作，工作容易出现脱节。

建 议：

一人负责打印条码、办公用品、清洁工管理；

一人负责统计各类报表及出勤。

二、制造一部： 二楼产线；

三、制造二部： 1、三楼产线；

2、工程部：PE、IE、电工、设备工程师。

现 状：

1、 公司两条生产线，隶属两个制造部门，短期从管理的各个数据上看有可比性，但管理资源没得到充分的利用；

2、 公共领域的工作，如会议、制度、统计、资料等，存在重复或管理分工模糊，导致工作安排无所适从；

3、 二楼的资源共享率低，工作开展较被动。

4、 产品类型一致、在没有区别于电视生产工艺之外的其他产品情况下，需考虑行政上对两条生产线进行分工管理的必要性。

建 议：

1、将生产及工程合并为一个部门，制造部或制造中心，设制造中心经理一人，分管生产和工程工作，中心经理主要工作重点是组织公司生产活动，并对安全生产负责；工程经理主要负责样机、产品工艺的改善、设备维护、各种生产革新活动以及外协工厂的指导和管理工作；

2、办公室人员由中心经理统筹管理；

3、现场质量控制由制造中心负责，品质部的主要工作侧重于来料、成品检验以及客检工作，把原品质部IPQC（巡检）划归制造中心管理，IPQC（巡检）的工作职能是对现场质量控制、质量信息反馈、制造质量数据分析统计以及对产线质量控制的考核管理工作负责。

PMC、采购、物料：

现 状：

1、目前，这三个业务单元，对物料的齐套情况无法从系统上清晰地自我查询，以至于到生产排前仍然还在向仓库、供应商查询到料情况，这对计划的安排、执行及生产连续性都有一定的影响；

2、无借、还料审批程序，生产过程中有物料因短缺、制损、来料不良等因素造成生产的停顿或不能及时清尾，需要向仓库临时借料的情况，但原因分析及责任界定工作并没有落到实处；

3、现公司仓管员、物料员、帐务员（关键用户）对ERP管理知识知之甚少，ERP前期缺乏对这类人员的理论和实践操作专业培训。

建 议：

1、设一名物料齐套员（或物控员），专职负责物料的查询、追踪和齐套工作，由于这项工作是对准时生产负责，可以设置在PMC或采购的管理下工作，人员从现有的仓管员或采购员中间择优录用；

2、公司ERP导入在即，由运营管理部拟定公司借还料管理流程，对所有退换或超需求领用物料，均需提供责任单位及经审批的借还料单据，严格按流程作业，确保帐物相符，杜绝物料的徇私管理；

3、由软件公司设专题课程，对公司各业务单元，作针对性的系统培训，让跟产品相关的各每个部门均至少有一名熟练的ERP系统操作人员；特别重要的是财务、仓库、采购及计划人员，关键岗位的稳定，对ERP的执行、监管起到至关重要的作用，必要时需设专职的ERP办公室。

运营部

体系管理对于公司的重要性已不言而喻，但目前公司在生产活动中不少环节还存在不够规范的地方，问题的出现，对谁来界定责任以及责任的最终归属，各自存有异议。

建 议：

1、任命质量管理者代表，即公司全面质量管理负责人，并赋于管理者代表职责和权力；

2、质量管理代表在公司生产经营活动中，行使公司内部程序文件执行情况的检查、通报及要求限期整改的权力；行使公司内、外部一般或重大质量事故的调查和处理权力；

3、11月份，参照全面质量管理体系程序，作一次公司内部各部门的全面质量管理体系审查，认真查找问题，及时纠正、整改，让公司的体系管理常态化。

以上个人建议，仅作参考意见，目的是让大家都能够正视公司内部管理问题所在，完善并力求简化管理流程，提高工作效率。

张晓鸿 11/6/2011 12:11 PM

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