[面对涨薪,我们还能做点啥-]第一年二十五万以后还能涨薪吗
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[面对涨薪,我们还能做点啥?]第一年二十五万以后还能涨薪
吗
员工的关注点发生了变化，从最开始的现金薪酬，发
展到关注福利、职业发展、成就感、个人价值的实现、尊重和认可的方式、工作与生活的平衡以及安全感和稳定感。此时，就必须在非货币化奖酬方面有更多的关照，企业文化就是非货币化激励的一个重要课题。
面对激烈的人才竞争，人才流动加速，薪酬水平也被不断推高，企业人才保留压力和人力成本急剧增加。高薪之外，安有妙招？
王少晖顾问提出，一方面企业可以引入弹性福利、福利显性化、长期股权激励等手段来使企业对人才的投入发挥最佳价值，提升货币化薪酬的价值；另一方面，企业文化是非货币化激励的一个重要课题。
如何使薪酬效应达到最佳？
薪酬增长预期在可见的未来将持续拉升
我想从逻辑框架上说，要实现企业的战略必须有好的人才和人力资源管理策略的支持。整体奖酬策略就是人力资源管理策略的一部分，由货币化奖酬和非货币化奖酬构成。从韬睿惠悦2月份的数据看，大家对薪酬增长预期在可见的未来将持续拉升。新一轮
人才号角战已经拉开序幕。如果持续靠薪酬推高，大家的成本相对较高，整个业界非常危险。最佳奖酬方案是与公司的策略相连接，同时员工也买账，能将投下去的钱转化为效益。人力资源部要追踪员工的福利项目是否与公司策略相连接，对员工的价值如何。
货币化奖酬分成固定工资、变动奖金、福利、长期激励。具体来说，在固定工资设置带宽，在最大能力范围内给大家弹性的空间，依能力付薪而非单纯以职级付薪。这主要是鼓励在级别不变时，专业技术人员通过技术能力的不断提升也能够得到相应认可。变动奖金以结果为导向，激励有直接创新成果的员工。这两点越来越多的企业做得不错。还有一点是福利显性化，即全面奖酬的沟通，每年跟员工沟通一次所有的奖酬福利项目，并印成小册子，其中包括对员工健康、心灵成长、家庭的关注，让员工直接感受到我们对他的关注和关心。如果有些企业有条件做长期激励，例如股权激励，也不失为一个好的办法。随着公司规模扩大，加薪的边际效应在递减
为什么公司规模扩大，员工也加薪了，却有优秀员工不断离职？问题的症结在于，随着规模的扩张，加薪的边际效应在递减，职业生涯规划的问题凸显。
如果在员工期待时未及时实现转换，他就可能被竞争对手挖走。因此管理者要在员工达到职业的某个阶段的时候，让他们清楚地知道下一个目标在哪里，并且实现这个目标应该具备哪些条件和能力，在管理系统中有一个公平、合理、清晰的路线可以让他在这个公司更加成功，让他们感到努力就会有前途和希望。
企业文化从谁“下手”？
薪酬杠杆越来越难以激励、保留人才
随着员工职业化程度的提升和理性程度的加强，员工的关注点发生了变化，比如从最开
始的现金薪酬，到福利、职业发展、成就感、个人价值的实现、尊重和认可的方式、工作与生活的平衡以及安全感和稳定感。
当这一切发生变化时，就必须在非货币化奖酬方面有更多的关照，企业要有一个合适的企业文化。主企业文化内涵包括企业的核心理念和倡导的价值观；次文化就是运作体系，在次文化机制里的考核方式、奖酬方式等要体现主文化，比如企业的文化环境有没有创造尊重和自主的空间、更宽松的环境；绩效管理里有没有公平的机制来认可成绩；有没有完善的培训机制，提供一个快速学习和成长的机会；对每一位员工的职业生涯规划有没有做到位等。先理解个体价值观
企业文化或组织文化是一群个体价值观和群体价值观有效结合的结果，因此可以先剥离个体价值观，当理解了个体价值观时就会比较容易理解组织价值观。通过个体差异度和组织差异度的分析，找到组织融合的方法。有个具体分析个体和组织行为风格特征的工具，叫LIFO（LifeOrientation），已在美国使用了很多年。
艾瑞克心理学假设：一个人的缺点往往是长处的过当使用。LIFO基于这个理念把人的风格分成了四种风格类型。
第一种叫卓越型（SG）。这种人对于有意义的事，就有责任而且尽善尽美做好。他们的价值取向是：要被看作是有价值观、有同情心的人。如果我认真负责，并且证明了自我价值，不必给我额外奖励。所以SG人群关注：做这件事有意义吗？为谁做？符合公益的标准吗？符合群体道德观吗？这类人容易过于理想化，而且往往只是自己的标准，不一定是客户的标准，下属也会觉得非常累。
第二种是理性分析型（CH
