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汇

供

应

链

班级：12物本二班

学号：2012049239

姓名：贾若愚

【摘要】：供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。本文借助分析双汇集团，来分析其供应链的各种问题及其对策。

关键词：供应链 问题 改进对策

【Summary】：Supply chain management, SCM) is an integrated management philosophy and methods, which performs the supply chain from suppliers to end-users of logistics planning and control functions. From the perspective of a single enterprise is an enterprise by improving upstream and downstream supply chain relationships, integration and optimization of supply chain information flow, logistics, capital flow, in order to obtain a competitive advantage。In this paper, with the analysis of Shineway Group, to analyze the various problems of supply chain and its countermeasures.、

Key words: supply chain problem improving countermeasures

目录

1、双汇集团企业的介绍 5

1．1发展历程 5

1．2核心优势 5

1．3在供应链中的地位 6

2、企业所在供应链的简介 7

2．1双汇集团二叉树 7

2．2供应链在市场中的竞争力和地位 7

2．3主要的竞争对手 7

3、供应链中存在的问题分析及解决措施。 8

3．1存在的问题及分析 9

3．2解决措施 9

4、供应链总体评价 9

1.双汇集团的介绍

1.1发展历程

双汇集团是从一个资不抵债的地方小型肉联厂发展起来的。80年代中期，企业年销售不足1000万元，1990年突破1亿元，1995年突破20亿元，2000年突破60亿元，2003年突破100亿元，达到120亿元，成为中国肉类加工企业和河南省首批超百亿的企业集团，2005年双汇集团销售收入突破200亿元，再次成为食品行业第一家、河南省首批销售超200亿元的企业，在中国大型企业500强中列131食品行业第一位。

双汇集团率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营， 实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的 “沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，开创了中国肉类品牌。双汇产品做到头头检验、系统控制，确保食品安全，营业收入由1984年前的不足1000万发展到2010年的500亿元，年均增长35%。“ 十二五”，双汇集团发展目标是进一步做大、做强、做专、做精、做久双汇，使双汇成为中国最大、世界领先的肉类供应商，到“十二五”末，肉类总产量将达到600万吨，销售收入将突破1000亿元，双汇集团将发展成为具有世界竞争力的国际化大型食品企业集团

1998年在A股上市，代码：双汇发展（000895），至今市值约500亿元，为集团融资和集团的发展提供了充实的资金保障。双汇发展作为一直蓝筹股为广大股东带来了丰厚的回报。在证券市场的繁荣充分显示了双汇集团在股民心中的发展潜力。双汇集团一直致力于从源头到产业，到餐桌的无缝式供应链。透过对上游饲料和屠宰场的控股管理，及双汇物流和双汇冷鲜肉的连锁化管理，促进了整个行业的发展。18道检验程序保证了从源头到餐桌的安全放心。

1.2核心优势：

1、严格有效的质量管理体系： 整个生产、加工、配送环节严格按照ISO9001和美国HACCP标准，从源头到终端产品，从硬件设施到软件管理实现了与国际标准的接轨，达到国内领先的水平。

2、先进的检测设备：双汇集团投资数百万元从国外引进高效液相色谱仪、快速微生物检测仪等先进的检测设备和仪器，从检测手段和监控能力上达到国际领先水平。

　　3 、严格的质量检验和把关：生猪进厂后，由质检人员按照严格的生猪宰前检验规程，对生猪进行检验，严格把关，确保收购生猪必须是来自非疫区的；并严厉打击注水、掺假等不法行为，从而保证了收购生猪的质量。双汇集团的检验人员分布在生产车间的各个加工环节，肩负着质量卫士的重任，对生产加工的各个环节进行。

4、严格的质量检验和把关，生产过程中对“瘦肉精”实行在线头头检验，确保食品安全。

5、严格的卫生管理制度： 所有从事食品作业者必须按照食品卫生法的有关要求，每年都要进行健康检查。 工人进入车间必须经过风幕屏障、 一次更衣、 淋浴、手洗消毒、风淋、脚踏消毒等严格的卫生消毒措施，有效控制了操作间与人员的卫生。

6、“冷链生产、冷链配送、冷链销售”： 形成了屠宰、肉制品加工、物流、冷藏以及相关配套的化工包装、彩色印刷、能源供应等功能齐全的现代化的工业园区。

1．3在供应链中的地位

从双汇集团供应链管理系统的应用，我们可窥见一斑：根据集团不同阶段的发展需要，双汇软件为其制定了“全面规划、分步实施、重点突破”的总体原则，开发实施一系列信息化管理系统，其中尤以供应链管理、连锁配送管理、物流管理和财务管理系统等应用效果极为突出。此供应链管理系统是基于物流、资金流和信息流管理的体系，将企业内部的采购、生产、库存、运输、销售以及客户与供应商、各节点企业之间的各种业务形成了统一的功能管理，建立了集成化的供应链管理体系。同时，系统能够与其他软件产品无缝链接，帮助企业全面掌握财务、业务、生产等全方位的信息，为企业快速、持续发展提供了有力的帮助。
双汇集团坚持用现代物流业改造传统的屠宰业，率先把冷鲜肉的"冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营"模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的"沿街串巷、设摊卖肉"旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，引导了行业的发展方向，双汇开创中国肉类品牌。

2、企业所在供应链的简介

2.1双汇集团的二叉树

双汇集团旗下子公司有：肉制品加工、生物工程、化工包装、双汇物流、双汇养殖、双汇药业、双汇软件等。

双汇集团是跨区域、跨国经营的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，总资产100多亿元，员工65000人，是中国最大的肉类加工基地，在2010年中国企业500强排序中列160位。双汇集团在全国18个省市建有现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，在日本、新加坡、韩国、菲律宾等国建立办事机构，每天有8000多吨产品通过完善的供应链配送到各地。

2．2供应链在市场中的竞争力和地位

双汇连锁店实行“统一形象、统一标准、统一服务、统一配送、统一管理”的“五统一”发展模式，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，引导了行业的发展方向，双汇开创中国肉类品牌，双汇连锁店成为“放心店”、“民心店”和“民生店”。 双汇连锁店的定位是一个“以生鲜肉为核心商品的专业食品店”，同时还围绕“一日三餐”配置商品，调味料、粮油和速冻食品的销售量在河南的市场占有较大份额。随着消费转型，牛奶、面包、休闲小食品和各种饮料的销售占比也逐渐提升。在未来的经营中，我们将继续加强与家庭厨房相关联的产品，开发与引进周转率高的即食性商品。

2．3主要的竞争对手

双汇在国内的的主要竞争对手是雨润集团。雨润集团的主要市场在广东、四川等南方地区。但双汇集团作为全国肉类品牌领袖的地位，短期内无法撼动。

雨润集团下属200多家子(分)公司，分别设立在江苏、安徽、北京、上海、河南、河北、甘肃、四川、辽宁、广西、广东、湖南、江西、新疆、黑龙江等31个省、自治区和直辖市。2011年，雨润集团总资产达358亿元人民币，员工总数为10万多人。胡润百富”董事长兼首席调研员胡润在“2011胡润品牌与责任论坛”上发布了《2011胡润品牌榜》排行榜中排名第39位，品牌价值已达125亿元。在《2011中国食品与饮料品牌》中“雨润”价值排名第二，是江苏地区仅有的两个价值上百亿的品牌。2014年9月3日由中国企业联合会、中国企业家协会共同主办的2011中国企业500强发布暨中国大企业高峰会在成都召开。会上发布会了2014中国企业500强、中国制造企业500强和服务业500强。雨润集团以647.55亿元位列中国500强的第128位，中国制造业500强的第56位，中国民营企业500强第9位。2014年雨润品牌以182.04亿元位列中国品牌500强（暨第七届中国500强最有价值品牌）排行榜的第52位。2014年，雨润集团销售额突破900亿人民币，达907亿元，同比增长40%。力争在2016年实现销售额2500亿，进入世界500强行列。

3、供应链中存在的问题分析及解决措施

3．1存在的问题及分析

双汇集团拥有链主的地位和利益，但是缺乏供应链主的责任感和市场地位。

作为供应链链主没有为消费者食品安全负代表的责任。自身成长阶段和府的监管方面的漏洞是出现此类事件的根本原因。双汇集团强调自己是“代人受过”，真正的罪魁祸首是生猪养殖业秩序混乱和动物检验检疫标准过于宽松。“如果府坚持治理，遇上瘦肉精就抓，每个月公布一次瘦肉精检测结果，企业就不会有那么高成本”。

没有与最终消费者达成同盟，更没有与上下共同进步，导致树倒猴孙散的“脆弱”的领导。〔终端〕自3月15日央视曝光双汇瘦肉精事件，大量超市、零售店下架双汇冷鲜肉和火腿肠等肉制品，一些双汇加盟店、专卖店也“改旗易帜”，脱离双汇的销售体系。仅仅十余天，双汇在全国的销售额已经损失十多亿元。而竞争对手已开始摩拳擦掌，准备向双汇的大本营河南市场“进军”。〔渠道〕一线商业品牌率先撤退，显然重点客户不重点。华南地区的吉之岛超市、武汉地区中百仓储、家乐福、北京的京客隆、上海的大润发、欧尚及麦德龙。汇集团自建物流但第三方物流发展受到局限，没有充分发挥其优势所在，而且冷链物流成本高，空车率高。瘦肉精事件后，很多门店被关，影响利润。

3．2解决措施

双汇“瘦肉精事件”反映出，大型企业的管理问题固然需要解决，而供应链上游存在的众多共性问题，更是需要通过资本运作的方式，逐步实现规模化、正规化管理。由于整体规模化程度低以及传统的饲养方式，中国猪肉质量安全问题突出，这与人们对猪肉品质要求的不断提高形成了矛盾，是目前亟待解决的重大问题。因此，猪肉产品供应链上游的投资应该被广泛关注，只有解决了农户和企业在土地、资金等资本投入缺口的问题，才能使各方利益代表者逐渐回归到猪肉产品供应链的安全常态上来。

国外社会化规模生产经验值得借鉴，国内产业投资规模不足　健全的保障体系和监管机制，为国外猪肉产品供应链创造了良好的投资环境。猪肉质量保障体系是一项相当复杂的系统工程，涉及环节众多，需要不同部门的分工、合作与协调。一个完善的质量保障系统不仅涉及政府的法规与行政管理、生产经营者的自律，还有以行业组织为主的中介组织的监督作用，最为关键是供应链各环节如仔猪、饲料、兽药等生产资料供应者、养猪者、屠宰加工者、运输者和销售者之间合作关系以及激励、监督、约束、协调机制的建立，本质上这是一种以质量认证和跟踪管理为核心内容的供应链综合管理。因而在中国猪肉供应链不断完善的过程中，各环节都应该以保障社会食品安全为目标，增进各环节间的协调、监督与发展，为国内猪肉产品供应链投资提供保障。

参考文献

《企业物流管理——供应链的规划、组织和控制》（美）巴罗 著，王晓东 等译/2012-08-01/机械工业出版社

《供应链物流管理》(原书第3版)(中美两位知名学者马士华和鲍尔索克斯的倾力之作)（美）鲍尔索克斯　等著，马士华，黄爽，赵婷婷　译/2013-01-01/机械工业出版社

《采购与供应链管理：一个实践者的角度》刘宝红　著/2012-01-01/机械工业出版社

《丰田供应链管理》（美）艾弗　等著，高懿，李可雪，高婕　译/2013-11-01/机械工业出版社

《供应链管理》张光明 主编/2012-01-01/武汉大学出版社

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