领导班子分工讲话
发布时间：2019-05-10
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领导班子分工讲话
篇一：领导班子建设讲话
篇一：最精彩的加强领导班子建设讲话 最精
彩的加强领导班子建设讲话 构建和谐班子增 强执政能力思想学习 当前，我们的中心
工作是保持共党员先进性教育活动，在这个活动中，我们要以此为契机，提高干部素质，构
建和谐班子，增强执政水平。下面，我结合自己近二十年的工作经历，就领导干部如何提高
素质，如何处理与上级和同级的关系，如何构建和谐班子，如何增强执政能力谈几点不成熟 的意见。 一、领导干部不断
增加自己的“长、宽、高”是构建和谐班子，增强执政水平的前提。 1、领导的素质可用
三维空间的“长、宽、高”来衡量。所周知，要计算一个长方体的体积，必须先量出他的长、
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宽、高，然后三要素相乘得出乘积。社会科学与自然科学的道理是一脉相承的，领导者素质
的高低，同样可以用“长、宽、高”立体三要素来衡量。要当一个好的领导，就要在“长、
宽、高”这三个方面增加其度量。 2、领导者的“长”
是指领导者应学有所长。当官要”当”有水平，升官更要“升”出水平。“长”和“短”是相
对而言的，用哲学术语来说是辩证的，在一定条件下可以相互转化：此一时此一地是“长”，
在彼一时彼一地就可能是“短”，在低一个层次为官时可能是“长”，但到高一层次就可能变
为“短”。随着社会主义市场经济体制的建立，许多新知识、新技术、新经验层出不穷，我们
不熟悉、不懂得的东西越来越多。面对当今知识浪潮强大的冲击，如何化短为长？学习是最
好的出路，要承认自己的不足，实实在在的学习，努力学习新知识，不断掌握新本领,学识
水平才可能高。领导干部除了要熟悉本职工作之外，还要加强理论知识和市场经济知识的学
习，并尽可能地多学一些现代管理的技能、领导科学知识，只有学习并掌握更多的技能，作
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决策时才能从战略的高度进行思维，想问题时才能胸有成竹，面对复杂局面才能运筹帷幄， 处理突发事件才能从容不迫。 4、领导者的“高”
是指领导者的思想境界、价值水准和道德品质要高。当领导要正确使用手中的权力，坚持立
党为公、执政为民，满腔热情地为群众排忧解难，扎扎实实为人民办实事、做好事。要自觉
地按照“讲学习、讲政治、讲正气”的要求，树立正确的世界观、人生观、价值观，强化廉
洁从政意识，增强宣传、贯彻、执行党的路线、方针、政策的自觉性和坚定性，增强抵制资
产阶级腐朽生活的能力，要以自己的“高风亮节”去教育群众，要以自己的模范行为去影响
群众，自觉做到勤不言苦、公而忘私、求真务实、知难而进，做群众的表率。
5、领导者的“长、
宽、高”立体三要素相辅相成、密不可分、缺一不可。“长”是基础，“宽”是前提，“高”
是关键，其中任何一项为零，其乘积都为零。因此，要想成为一名合格的领导者、优秀的领
导者、杰出的领导者，必须三者兼备，
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并不断增加自己的“长、宽、高”。要打造一个和谐的班子，执政能力强的班子，每个班子成
员都得在“长、宽、高”上不断增加。二、正副职之间协调互动是构建和谐班子，增强执政
能力的核心我们这里说的和谐班子，并非是指一团和气，毫无原则的班子，而是，团结一心
的班子，上下一心的班子。领导班子团结协调是班子成员的共同愿望，也是共同的责任，需
要各个成员共同努力，尤其需要正副职之间的和谐互动。正副职之间要协调互动，就要做好 “四互”。 1、互信是正副职之
间协调互动的“粘合剂”。古人云：“人无信不立”。在一个班子里，如果正副职是互相信任的，
大家处事处人就都容易，即使相互之间有什么误解，也可以包涵，一笑泯之；如果正副职之
间信任程度不高，班子成员就很容易相互猜忌，难以团结协作。可见，诚实可信是做人的基
本道德，也是正副职合作共事的基础。正副职都要培养和坚持以诚待人、以德取信的良好习
惯，相互间要开诚布公、精诚合作。不打小算盘，不搞小动作，做到可信、可亲。要真正在
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思想上坦诚相待，消除戒备心理，实现同舟共济。在感情上充分尊重、相互理解，实现情感
认同。在工作上协调一致，密切配合，实现风雨同舟。这样才会产生巨大的诚信效益，即：
“你放心，我安心；你安心，我放心。” 2、互谅是正副职之
间协调互动的“润滑剂”。班子产生内耗的原因，从实践上看主要有以下几点：一是角色上
的差异性。正副职由于分工不同，看问题的角度常常不一样。如果只相信自己不理解别人，
各执一端、自以为是、甚至互相拆台，那就容易形成内耗；二是责任上的差异性。正职负重
要责任，副职负次要责任。因此，正职很自然地想到要以自己为中心，希望副职积极配合，
如果副职配合不积极，就会认为副职不支持自己的工作，而副职往往重视自己的“责任田”，
如果认为正职对自己的“责任田”不重视，就难以对正职做到“倾囊相助”；三是方法上的差
异性。正副职在实践中养成的工作习惯和工作方法各不相同，有的注重理性，有的偏重于感
性，有的擅长表扬鼓励，有的着重于批评鞭策，有的善于客观指导，有的则重视具体操作等。
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这些本来可以互补的东西，一旦彼此不愿适应，就会变得互相掣肘；四是作风上的差异性。
在正副职中，有的讲究实际、不太注重形式，有的要求严格、雷厉风行，有的比较宽容、提
倡自觉，有的比较坦率、直来直去，有的比较含蓄、只说三分话等。在实际工作中，如果正
副职之间工作作风差异太大，彼此之间就会产生矛盾。因此，正副职都要善于换位思考，做
到互相尊重、互相容忍。各先敬一分、互相体谅、互相支持，各先让一分，共同营造和谐共 进的良好氛围。 3、互补是正副职之
间协调互动的“营养剂”。正副职由于学识水平、知识结构、性格情趣，气质谈吐、人生经历、
实践经验等方面的差别，讨论和处理同一问题时表现出较大的差异。如果不能实现年龄互补、
知识互补、经验互补、性格互补、气质互补，就很难形成一盘棋，拧成一股绳，聚集产生合
力。个体差异是客观的，正职不可凭权力控制决定一切，无视副职的地位，要真正把副职当
作“左膀右臂”，不可藐视副职的能耐；要善于集思广益，充分借助副职的智慧和才能干好工
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作；要有群体意识，“不可落寡”；要重视“众人拾柴火焰高”的功效，与副职同船共渡。对
副职面言，要充分发挥好参谋助手的作用，履行好自己的职责，体现自身的价值，做到在决
策上积极献策进言，为正职的思考谋划作有益补充；在工作上积极补位搭台，为正职分担任
务和责任；要敢于、勇于承担正职不愿干、不便干、不能干的事务，为正职分忧解难，让正
职从“缠人”的事务中脱身而出，把精力放在对大局的把握和控制上，从而实现彼此间的相 辅相成。
4、互赢是正副职之间协调互动的“助燃剂”。在一个班子中，正副职既有共同的整体利益，
也有个人的局面利益，处理好了往往是一荣俱荣，处理不好则会一损俱损。正副职唯有在共
同的事业追求中团结一致，在各自的价值取向中协调一致，才能实现双赢、全赢。对正职而
言，个人的提升和进步要以副职的提升和进步为前提，全力支持副职的工作，充分肯定副职
在工作中的贡献，以甘为人梯的精神为副职的进步捕桥搭路。副职功高未必就震主，一般来
说，一个成功的正职不必担忧或多虑副职对自身地位的威胁，而是你
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升我也升，相得益彰。对
副职来讲，促成正职的成功，是个人成功的基础。因此，副职要勤于搭台，勤勤恳恳地为正
职服务，乐于捧场，真心诚意地为正职喝彩，乐于奉献，扎扎实实地做好本职工作。总之，
正副职的个人价值观和整体利益观都必须以推动班子整体利益的取得为基础。 三、副职之间和谐
相处是构建和谐班子，增强执政能力的关键。在一个领导班子内部，副职是一个十分特殊的
角色：既是领导者，又是被领导者；即是决策者，又是执行者；既唱“主角”又唱“配角”；
既做“主攻手”又当“助攻手”。副职要有所作为，不但要处理好与正职及下级的关系，还要
恰如其分地处理好与同级之间的关系，增强彼此之间的团结与合作。做好“尊重与沟通、竞
争与支持、相辅与合作”十五个字是副职之间正确处理同级关系，更好地促进工作的关键所 在。
1、尊重与沟通是副
职之间和谐相处的基础在领导班子内部，各副职虽然在排名上有先后之分，但地位上却无上
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下之别，不存在领导与被领导的关系。同级之间要充分相信、尊重对方、休谅对方的感受，
维护对方的形象；其他副职分管的工作，原则上不插手、不干涉；办事要注意不越位、不越
权，不要轻易评价其他副职所分管的工作；当同级之间出现对问题的看法不一致的情况时，
要抱着学习的态度，进行换位思考，善于求同存异，不要老拿自己的长处与别人的短处比，
相互诋毁，互不服气；年轻副职要多向年长副职请教，不能认为自己学历高、能力强、前途
广而不接受年长者的指点；年长者应虚怀若谷，不能动辄以老资历来“挤”年轻副职，不能
动辄以“我吃的盐比你吃的饭多，我过的桥比你走的路长”之类的言语来“压”年轻的副职。
副职之间要加强沟通，以利于共同事业的发展。一般来说分管副职对自己分管领域的情况掌
握得更准确，但在有些具体工作上，分管副职由于信息超载，或者受思想感情的左右，可能
把简单的问题复杂化或把复杂的问题简单化，难以下决心。这时，同级副职应主动向分管副
职献计献策，使之拨开迷雾、清醒处理。这样做，即有利于副职之间增进感情、增强团结，
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也有利于减少工作中的失误，增强整个班子的领导能力、战斗能力。 2、竞争与支持是副
职之间和谐相处的活力副职都是班子的重要成员，彼此之间既是自然的合作者，又是潜在的
竞争者，大家谁都不甘落后，都希望自己分管的工作更出色，这是正常的，也是整个领导班
子充满生机和活力的源泉。副职间的竞争应当是方向一致、目标一致基础上的竞争，竞争的
落脚点应放在“争边、争繁、争难、争险”上。所谓“争边”，就是一些虽然处于边缘地带，
但是工作起来很复杂，做好了不显功，做不好过失却很大，处在交叉 