项目范围管理的几个方法

摘要：在实际工程建设项目管理实践中，如果我们稍做留意或观察，会发现有大量涉及合同、工作、任务范围界定不清，由此带来工作思路混乱、扯皮不断，以及经济损失。如果不能行之有效的控制范围变更，将会产生非常严重的后果。项目的范围控制管理并不简单,要想作好范围管理可以通过建立详细的项目需求调研计划；打好客户关系，确保需求质量；有效控制变更来提高项目的范围管理水平。

关键词：项目经理 项目范围管理 计划 需求 客户关系

世纪80年代之后，项目管理进入新的阶段，项目管理的应用领域扩展到社会生产与生活的各个领域和各行业中，并且在组织的战略规划和日常经营中发挥着越来越重要的作用目前国内系统集成公司很多，系统集成也成为一个热门话题。由于信息产业的技术含量高，信息系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处的环境变化快速和人员流动频繁等情况，故影响项目管理的因素日趋增多，信息系统集成行业也就更加需要科学规范的项目管理。

项目的范围管理是项目九大管理知识模块之一，其重点是确保项目包含而且只包含达到项目成功所必须完成的工作。范围管理主要关注项目内容的定义和控制，即包含什么和不包含什么。但是在实际工程建设项目管理实践中，如果我们稍做留意或观察，会发现有大量涉及合同、工作、任务范围界定不清，由此带来小则工作思路混乱、扯皮不断，大则造成额外承担不必要的经济损失。究其原因，就是管理当事者对项目（工作或任务）范围意识淡薄，概念不清，当然，对项目范围的管理更是无从谈起。项目的范围控制管理并不简单,要想作好范围管理可以通过建立详细的项目需求调研计划；打好客户关系，确保需求质量；有效控制变更来提高项目的范围管理水平。

1．建立详细的项目需求调研计划

大型信息系统建设复杂，功能繁多，项目周期长范围广，作好需求调研计划对指导后续调研工作的具体开展、合理安排工作时间和进度具有重要意义。

项目经理为作好需求调研可将需求调研计划划分成三个阶段，一是对原有系统的分析了解阶段，对旧有系统进行整理和分析,这一阶段项目经理需要对项目原有的系统和文档进行分析，形成相应的业务需求二是全面需求调研阶段，面向用户开展全面、深入地需求调研工作。针对不同的客户需求，可采用不同的调研方式，调研方式可包括用户调查表、用户访谈、正式会议等多种方式来确保有效的沟通；三是建立需求确认过程，主要是在一、二两个阶段成果基础上形成需求规格说明书，并提供系统原型，使得用户能够通直观地感受系统功能，以确保与用户对需求理解的一致性。在需求调研内容上要了解各部分功能需求的真正目的，用户的期望，业务的流程等各项要求。为确保需求调研的质量，通常可由对项目有丰富经验的需求分析师来带队，建立了需求调研团队。同时项目经理还应该建议业主方和监理方也参与到最终用户的需求调研工作中。

通过和用户方和业主方的沟通交流、形成了详细需求调研计划，明确了各调研小组调研任务的分工、调研对象、参与人员、调研方式、调研时间以及应提交的成果物等。

2．打好客户关系，确保需求质量

确保需求调研的质量和进度关键在于采取灵活有效的手段充分与用户进行沟通交流，分析用户需求、引导用户、启发用户，最终与用户达成一致的需求理解。

为了保障系统最终符合用户的需求，需要对客户进行了多种方式的调研和分析。但是在调研过程，客户往往会对系统的存在着持有如下三种态度:

第一种就是对系统的实现很有想法，他们对与自己相关的系统功能早已确定好各个流程该如何实现，页面与数据都已想得清清楚楚,这种客户往往对项目的推进持正面的态度,而且这种客户关系是最好处理的。对这种客户的调研，调研人员只需要保持尊敬的态度，多问少说，因为他们不但能指导我们对该功能的实现，并且对系统还会保持热切的关注。

第二种是想实现某些功能，但是对功能却又不知道要做些什么的，针对这种情况，调研人员可以通过了解客户实现该系统功能的目的是什么，是不是在业务上遇到困难，或原系统在实现上不符合客户的习惯还是该功能是一项新的功能需要处理，然后通过类比公司已有的案例，以客户可以理解的语言提出解决方案，使客户对系统建设产生信心,为深入调研做好铺垫。

第三种则是对信息化建设不感兴趣，或是因工作忙无暇顾及，为应付调研任务，把调研工作直接丢给年轻的下属。而这些年轻的下属因对业务知识整体把握高度不够，提出的需求局部甚至片面，这种情况可能会导致信息化建设失败。对此，我们采取的措施是采用对客户业务了解比较深入的需求分析人员，在需求调研的基础上，提出整体建设构想，再通过信息中心领导出面协调客户单位领导通过会议汇报形式进行沟通和确认。通过这种方式确保系统建设的重要干系人参与需求调研工作。

在调研完成后，项目组可将各项调研结果转化为需求分析的用例，并实现原型， 建立系统原型是完成需求分析的补充手段，目的是明确和确定用户需求，引导用户提出更具体的内容。建立系统原型要求使用适当的工具和容易的软件环境，满足快速开发的要求。原型要求美工必须将每个按钮，每个反映的文字，甚至每个错误页面或正确页面的响应都表现出来，然后组织信息中心领导和该功能的负责人进行原型确认，确认后才进行正式的设计阶段。

3．有效控制变更

在项目管理中，变更必然出现，客户会随着对项目内容的逐步了解，而希望项目最终展现为他心目中所需要的形态，合理的控制项目的变更，是项目配置管理的一个重要部分。

为执行变更控制，必须建立有效的范围变更流程。这个流程应该包括确认变更、评估变更的商业价值、分析变更对项目的影响，以及提交给项目发起人进行评价以确定是否执行变更。但是仅有范围变更流程尚不足以真正控制变更，这是因为项目组的外部有许多压力，同时与缺乏行之有效的变更控制手段密切相关。笔者建议对如下四个关键点严格控制，既：谁有权确认变更、什么样的变更需要执行、变更的影响多大、客户是否接受变更的代价。

1、谁有权确认变更：

不应当为节省时间而允许客户的业务人员与开发人员直接联系，客户和开发人员直接联系会导致项目的变更频繁，而且无法有效追朔，这样无法控制变更。必须事先明确客户方有权提出变更请求的人员和项目组有权受理变更的人员，变更请求必须有变更请求，并且必须是书面形式。这样对所有的变更，双方的项目负责人都能做到心里有数。而且用户在递交书面变更申请时比较慎重，一般都在自己科室内部经过讨论后进行，这样减少了因用户内部看法不同导致的反复变更。

2、什么样的变更需要执行：

不是所有的变更都需要修改，更不是所有的变更都需要立刻修改。必须对客户提出的范围变更进行审核，来决定哪些变更需要修改和什么时候修改。客户一般对信息系统集成项目不甚了解，他们认为很简单的事情，可能由计算机来解决会很复杂。因此项目经理和项目小组要冷静的分析：用户到底想要实现什么目的，抓住本质的需求。如果用户建议很难实现，可以和用户进行沟通，询问用户是否可以用其他方式来实现其目的。

3、变更的影响多大：

项目组成员都要认识到变更都是有代价。必须评估变更的代价和对项目的影响，并且要让客户了解到变更可能会发生的问题，一起判断变更是否依然要进行。

4、客户是否接受变更的代价

一般来说，如果客户认为该变更是必须的（非常有可能变更是其上级领导提出的），就会接受这些后果，通过与客户的协商，项目组可能会得到回报或者即使没有回报也不会招致公司和客户双方的埋怨。如果客户认为该变更虽然有必要但是可以暂缓，双方签署备忘录后留待以后解决。如果客户认为该变更可有可无，多数情况下会取消变更。这时，比较稳妥的做法是让客户对于明显的变更做出确认，一般是签字确认。这样即可防止频繁变更，也让客户认识到变更带来的工作量加大是项目延期的原因。

最后，变更进行时必须保证最终方案的唯一性和完整性。同时，要对所有变更进行跟踪和验证，确保变更按要求完成。

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