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1.项目管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2

1.1 项目管理的内容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2

1.2 项目管理的目标和控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．5

1.2.1 目标 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5

1.2.2 控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5２.项目经理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7

2.1 项目经理的工作内容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7

2.2 对项目经理的要求 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8

2.3 对设计类项目经理的要求 ．．．．．．．．．．．．．．．．．.9

3.管理方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10

3.1 项目管理的基本过程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10

3.2 影响项目成功的因素 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11

3.3 项目失败的原因 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11

3.4 项目运行各阶段重要关键点 TOP  3．．．．．．．．．．．．．．．．．11

3.5 集思广益法（头脑风暴法）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12

4.项目管理建议．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12

4.1 管理必须强势，原则问题不容讨论．．．．．．．．．．．．．．．．．12

4.2 质量管理问题 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．12

4.3 项目计划很重要 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13

4.4 学海无涯 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．．13

1.项目管理

项目管理就是将相关的知识、技术、工具和技能等应用于项目任务，以满足项目干系人（指业主、领导等等）对项目的需求和期望的过程。

1.1项目管理的内容

项目整体管理

是指为确保项目各自要素之间相互协调而所需要付出的努力。项目管理从其本质上讲，是一个不断整合和平衡的过程。尽管项目管理所包含的各知识点看似相对独立，但它们对项目执行的影响彼此间是相互作用的。

另外，项目的整体管理还体现在如何运用管理技巧、手段将企业文化、公司标准融入到项目组环境中。只有项目组全体成员接受并遵循这些理念，才可能更加容易地彼此沟通、提高决策效率、减少人事冲突，真正依靠团队合作精神来实现项目的᳔终目标。

项目范围管理

项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作，以便成功完成项目所需要的工作流程。在项目概念中，“范围”的概念包含产品范围和项目范围两方面。

产品范围(Product Scope)指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求(Requirement)来衡量。

项目范围(Project Scope)指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划(Plan)来衡量。

项目质量管理

与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质量管理则为如何做才能保证达到预期的质量要求提供保障。

项目质量管理包含：

项目执行质量计划的编制；

质量保证体系的审查；

监控具体项目执行结果以确定整改案。

项目时间管理

项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它包括：

工序的定义；

工序的排序；

工期估计；

制定进度计划；

进度控制。

其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项属于控制范畴

项目成本管理

项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需要付诸的努力。

项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用预算和费用控制四个方面。

费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过程，由此得出费用 基准方案(Cost Baseline)，作为费用控制的依据。

项目人力资源管理

项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员所付诸的努力。它包括：

人员组织责任的界定分配；

人员的招聘；

队伍开发；

项目沟通管理

项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项 目信息所需要付诸的努力。

参与项目的每一个人都必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。

项目沟通管理涉及对项目利益相关者信息和沟通需求的分析、编制沟通计划、及时传递相关项目信息到各利益相关者手里、收集整理项目执行报告，以及项目收尾时的文档整理。

项目风险管理

项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需付诸的努力。它关心 如何将事件正面效果最大化，以及将负面效果最小化。

对项目风险的识别与评估，在项目进行的各个阶段都要进行。

对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采用投保、项目外采购 和寻找替代方案的方式可以起到规避或减轻风险作用。编制应急计划则是主动接 受风险的明智举措。

项目采购管理

项目采购管理是指需要从项目执行组织以外获得所需产品或服务所付诸的努力。

项目采购管理是按照一般工程招投标的模式，从编制决定何时采购何物的采 购计划开始，一直到买卖双方合同关闭为止。这其中涉及招标文件的起草，投标 商的鳞选，合同执行时的管理，以及最后正式验收时的合同归档。

1.2 项目管理的目标和控制方法

1.2.1 目标

胜负在工期，成败在质量，效益看成本。

进度目标

工程项目进度控制的目标就是项目最终动用的计划时间。（执行项目进度计划或里程碑计划的重要性,有一个没按时完成，后续工作都会延后）

质量目标

工程项目的质量目标是指对工程项目实体、功能和使用价值以及参与工程建设的有关各方工作质量的要求或需求的标准和水平,也就是对项目符合有关法律、法规、规范、标准程度和满足业主要求程度做出的明确规定。（合理、合法、图纸质量）

成本目标

成本目标的控制就是在实现质量、进度目标的前提下尽可能的节约资金。

1.2.2 控制方法

工程项目的质量、进度和成本三大目标是一个相互关联的整体，三大目标之 间既存在着矛盾,又存在着统一。进行项目管理，必须充分考虑项目三大目标之间的对立统一关系，注意统筹兼顾，合理确定三大目标，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其他目标的现象。

1.2.2.1 工程项目进度控制

工程项目进度控制是指在实现工程项目总目标的过程中,为使工程实施的实 际进度符合项目进度计划的要求,使项目按计划要求的时间动用而开展的有关监 督管理活动。

组织措施 更换人手等

管理措施 进度计划的制定落实

经济措施 增加投入

技术措施 不同方案的比较

1.2.2.2 工程项目质量控制

事前质量预控

事前质量预控就是要求预先进行周密的质量计划，包括质量策划、管理体系、 岗位设置，把各项质量职能活动，包括作业技术和管理活动建立在有充分能力、条件保证和运行机制的基础上（对于建设工程项目，尤其施工阶段的质量预控，就是通过施工质量计划或施工组织设计或施工项目管理实施规划的制定过程，运 用目标管理的手段，实施工程质量事前预控，或称为质量的计划预控）。

事前质量预控必须充分发挥组织的技术和管理方面的整体优势，把长期形成 的先进技术、管理方法和经验智慧，创造性地应用于工程项目。

事前质量预控要求针对质量控制对象的控制目标、活动条件、影响因素进行周密分析，找出薄弱环节，制定有效的控制措施和对策。

事中质量控制

事中质量控制也称作业活动过程质量控制，是指质量活动主体的自我控制和他人监控的控制方式。自我控制是第一位的，即作业者在作业过程中对自己质量活动行为的约束和技术能力的发挥，以完成预定质量目标的作业任务；他人监控是指作业者的质量活动过程和结果，接受来自企业内部管理者和来自企业外部有关方面的检查检验，如工程监理机构。事中质量控制的目标是确保工序质量合格， 杜绝质量事故发生。

具体措施：1.工序交接有检查（抽检）；2.施工分项有方案；3.技术措施有交底；4.设计变更有手续；5.质量处理有复查；6.技术文件有档案。

事后质量控制

质保期的维护保养，经验总结。

1.2.2.3 工程项目成本控制

在确定了项目成本计划之后，必须定期地进行成本计划值与实际值的比较， 当实际值偏离计划值时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施 工成本控制目标的实现。其步骤如下：

● 比较：按照某种确定的方式将成本计划值与实际值逐项进行比较，以发 现成本是否已超支。

● 分析：在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性 及偏差产生的原因。这一步是成本控制工作的核心，其主要目的在于找出产生偏 差的原因，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由 此造成的损失．

● 预测：根据项目实施情况估算整个项目完成时的成本。预测的目的在于 为决策提供支持。

● 纠偏：当工程项目的实际成本出现了偏差，应当根据工程的具体情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使成本偏差尽可能小的目的。纠偏是成本控制中最具实质性的一步。只有通过纠偏，才能᳔终达到有效控制成本的目的。

● 检查：它是指对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。

2. 项目经理

项目部是一个项目 指挥中心，项目经理是指挥中心的大脑，项目经理对项目的成败起决定性作用。项目经理是业主与乙方共同利益的体现者，对项目进行综合的动态的管理，项目经理应有的职责就是对项目全面控制、管理、协调，对质量、安全、进度、成本等负责。

2.1项目经理的工作内容：

√制定工作计划；

√组建项目团队；

√分配工作任务；

√评估项目成员业绩；

√高层与项目组之间的沟通；

√为项目成员提供信息和协调资源；

√ 培养成员的献身精神；

√ 指导和培训项目成员。

2.2 对项目经理的要求

项目经理辩证法：

既要计划，又要变 化；

既要冷静分析，又 相信直觉；

既要有原则性，又 有灵活性。

项目经理要有大将的风度，雷厉风行的作风，团结班子的艺术，亲和力和威 信，个人的人格魅力，抓主要矛盾的处理问题方法等基本素质要求。

项目经理强势是必须的，谦逊也是必须的。该拿主意的时候拿主意，该定要求的时候定要求，敢于承担责任和压力，让项目组成员感觉有依靠，敢信任你，愿意服从你；隔行如隔山，对于不是自己专业的问题，不能乱下决定，要学会倾听和尊重，向专业人员请教，弄清来龙去脉，掌握前因后果后再站在项目经理的高度全盘考虑，统筹安排，作出对整个项目运行᳔合理的决定。

3. 管理方法探讨

3.1 项目管理的基本过程

3.2影响项目成功的因素：

√项目的目标、范围是否明确；

√是否获得领导的积极支持；

√项目的组织是否健全、稳定；

√是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道；

√是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制；

√是否建立了良好的、积极地、团结合作的工作氛围；

√项目经理的经验。

3.3 项目失败的原因：

◆ 缺少必须承担的义务和方向；

◆ 没有项目策略上的一致性；

◆ 变化中不明确的效益；

◆ 不明确的目标/目的；

◆ 组织与项目目标不一致；

◆ 资源限制；

◆ 不明确的职责；

◆ 不规范、低效的沟通。（项目阶段交接、沟通协调不是“扔过墙”）

3.4 项目运行各阶段重要关键点 TOP 3

启动阶段（明确干什么）

1、与客户、高层的沟通，明确需求及获得相关支持；（要求你考虑：谁是项目干系人？项目干系人的期望是什么？）

2、明确项目目标和定位；

3、开工会，统一思想，明确团队运作制度。

计划阶段（理清思路，规划好怎么干）

1、明确项目范围；

2、全面的风险识别；

3、各关键干系人的识别与沟通计划。（在开始时不可能达成完全的一致意见，但至少要明确他们是谁？他们想得到什么？）

实施与监控阶段（真刀实枪比划，开始干活）

1、 根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通；

2、 严格监控项目进度，及时协调解决问题；

3、 重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施。

收尾阶段（干完收工，总结）

1、 顺利完成项目评估和验收；（最终你的目标是使每一个人得到合理的满意，并不必要是“高兴”，“合理的满意”即可。）

2、 成功和失败的经验总结；

3、 完整的项目信息归档。

3.5集思广益法（头脑风暴法）

通过创造一个无批评的自由的会议环境，使与会者畅所欲言、充分交流、互 相启迪，产生出大量创造性的意见。项目管理也是一个不断创新、不断完善的过 程，每个项目都有其各自的特点，参与项目的所有人都可以提出自己的见解，这 样也能鼓励大家积极的参与进来，把项目做得更好。

头脑风暴的作用：

打破思维定势，鼓励开放性的思考；（鼓舞大家的积极性）

发挥集体智慧，在他人的看法上建立自己的意见；（项目经理的职责：定夺）

打破交流障碍，形成团队精神；（团队要有凝聚力，心往一处想，劲往一处使）

防止少数人控制会议。（避免一言堂，防止对项目运行方向跑偏）

4. 项目管理建议

4.1 管理必须强势，原则问题不容讨论：

● 规范是最低要求，而不是选项或议题。

4.2 质量管理问题：

● 责任心是关键。

● 我们所做的项目，大多不存在很大的技术难度与极其复杂的工艺，我们所面对的，大多是质量通病，但小毛病很可能会带来大损失。

质量管理必须从细节着手。

● 设计质量体现在每个标注，每个说明，每个符号等这样的细枝末节上， 控制设计质量不需要多高的创造性，而是需要严格遵守规范、严谨刻板、一丝不苟。

● 单项质量缺陷并不可怕，可怕的是对缺陷熟视无睹乃至包庇纵容，可怕的是不拿正事当真成为时尚、成为潮流、成为习惯。

● 质量控制的关键是过程控制，而非事后检查和修补。

4.3 项目计划很重要

在项目展开前必须加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最佳方案，并预测成本，也就是双预控。在此基础上，配置生产要素，组建项目部，完善管理机制。同时，计划一经确定就必须坚决执行，方案一经确定就不能轻易更改。

4.4 学海无涯

提高自身能力不能只指望着单位组织培训，干中学，看中学是最佳的培训方 法。经一事长一智，从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐，互相 观摩，取长补短，才能开阔视野，我们要注重在实践的大课堂上培训提升项目经理的素质。

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