一、管理学原理案例及分析

案例：升任公司总裁后的思考

郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作的20多年的情况。

他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。当时他感到真不知道如何工作，因为他对液压装配所知甚少。在管理工作上也没有实际经验。他感到几乎都手忙脚乱。可是他非常认真好学。一方面，他仔细阅读该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面，监督长也主动对他指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。

在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作情况。他还得做出此后数周乃至数月的规划，还有完成许多报告和参加许多会议。他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已经基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要很多讲究的。他主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他把这些吸收来也写到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他可以滕出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花费更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。

当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此职务。在同另外5名竞争者较量之后，他被正式提升为此职务。他自信拥有担任此新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，使他在刚担任时碰到不少麻烦。例如，他感到很难预测1年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做出准备。而且，在新的岗位上他还要不断协调市场营销、财务、人事、生产等部门之间的关系，这些工作他过去都不熟悉。他在新的岗位上越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，他还是渐渐适应了该项工作，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到就要上任了，今后数月的情况会是怎样？他不免为此担忧！

试分析郭宁当上公司总裁后，他的管理职责与过去相比有了哪些变化，以及他应当如何去适应这种变化。

案例：李经理的选择

李某于20世纪80年代初创办了一家私人公司，专营服装批发业务。他本人任经理，负责进货，寻找销售渠道等工作，当时雇员只有5人，其工作内容及待遇均由李某一人安排决定。经过几年的艰苦创业，该公司到90年代初已经发展到一定规模，业绩猛增，在同行业中站住了脚，雇员也由5人增加到25人。

李某是一位事业心很强而且很有洞察力的人。他看到，改革开放带来了喜人的变化，政策越来越宽松，只要合法经营，善于发现并抓住机会，就有很多的致富之路可走；随着收入水平和生活水平的日益提高，人们求新求异的心理不断增强，服装的更新速度越来越快，他们对服装的需求，不仅在数量上明显增加，而且提出了更高的要求，追求款式新颖、质地优良。有鉴于此，李某决定改变公司的经营思路，实行生产、销售一体化经营战略。为此，四处筹资，建立了服装生产企业，并每天很早就上班，亲自过问和解决每一件事情。他本以为凭自己的实干精神和不断提高的工资待遇，可以带动员工齐心协力，使公司更快地发展起来。然而，事实证明，他想得太简单了。公司不但没能像他预想的那样蒸蒸日上，相反却出现了一些不利于公司发展的现象和问题。首先，由于他事无巨细均要亲自过问，拍板定案，没有更多的时间去考虑战略性问题，结果有很多商机没有抓住，抑制了企业的发展；其次，当他忙于一些具体事务而忽略了另一些事务时，出现了很多管理上的漏洞，甚至丢掉了一批重要的老客户；第三，员工士气低落，尤其是那些专业设计人员感到与老板见面的机会少，缺乏交流，有一种被遗忘的感觉，找不到成就感，“人心思走”。如此等等，令李某茫然。

事实上，李某已经意识到自己传统的管理方式应该改变了。于是，他开始学习MBA的一些课程，试图在管理中引进一些当代的管理思想和方法，以提高管理效率，满足员工的需求。但这仅仅是个开始，尚未付诸实践。

案例讨论题：根据本章介绍的管理思想，你认为李某应当怎样改变管理方式，焕发公司的活力？

分析：

（1） 某作为公司的首脑，不应当事事亲力亲为，应当把权力分配给各个主管部门。其主要职责应当是计划、组织、协调、控制，尤其是针对企业未来发展的战略性规划。

（2） 当注重人力资源的管理，员工的积极性不能只靠工资待遇，还要注重其自我价值的实现，创造合适的公司环境，发挥他们的主观能动性。

（3） 分析变化了的内外环境，并随时调整经营策略。

二、生产与成本案例及分析

案例：移动电话的收费方式与用户选择问题

我国移动电话目前有两种收费方式：一种是每月缴纳50元的固定费用，在此基础上，用户每打一分钟的电话按0. 4元收费；另一种是不缴纳固定费用，用户每打一分钟的电话按要0. 6元收费。

问题：用户如何选择交费方式最合算。

分析：这是一个盈亏点分析问题：

有两条成本函数：

C1=50+0.4X

C2=0.6X

解得：X0=250（分钟）

C0=150元

解读：根据用户每月可能的通话费用进行选择。

三、质量管理案例及分析

案例：联合汽车公司的问题出在哪里？

联合汽车公司高层管理者长期关心的问题是，零部件车间和汽车最后装配线车间的工人对他们的工作缺乏兴趣，使得产品质量不得不由检验部门来保证。对那些在最后检查中不合格的汽车，公司找到的唯一办法是在装配车间内设置一个由高级技工组成的班组，在生产线的最后解决问题。之所以这么做，主要是因为质量问题大多是装配零部件和汽车本身的设计而导致的，但这种做法费用很高，引起了人们的相当担心。

在公司总裁的催促下，分公司总经理召集主要部门领导开会，研究这个问题如何解决。生产经理比尔•伯勒斯断言，有些问题是工程设计方面的原因造成的。他认为，只要工程设计上充分仔细地设计零部件和车辆，许多质量问题就不会出现。他又责怪人事部门没有仔细挑选工人，并且没有让工会地企业代表参与到这个问题中来。他特别指出装配工人的流动率每月高达5%以上，且星期一的旷工率经常达到20%。他的见解是：用这样的劳动力，没有一个生产部门能有效运转。

总工程师查利斯•威尔逊认为，零、部件和车辆设计没有问题。如果标准要求再高一点，装备就更加困难和费时，必将使汽车成本提高。

人事经理查利斯•特纳从多方面说明人事问题。首先，她指出鉴于本公司有强有力的工会，人事部门在公司员工雇佣和留用方面很少或没有控制权；其次，她观察到装配工作是单调、苦得要命得工作，公司不应该期望人们除了领取工资以外对这种工作有更多的兴趣。但是特纳女士说，公司可以提高工人的兴趣。她认为，如果降低装配工作的单调性，肯定会降低缺勤率和流动率，提高工作质量。为此，她提出建议：工人必须掌握几道工序的操作，组成小组进行工作，而不只是做些简单的工作；小组间每星期轮流换班，从装配线的一个位置换到另一个位置，目的是给他们创造更具挑战性的工作。

特纳的建议被采纳并付诸实施。使每个人感到意外的是，工人对新计划表示极大不满。一星期后，装配线关闭罢工。工人们认为新计划只是管理上的一种诡计：训练他们替代其他工人，要他们完成比以前更多的工作，却不增加任何工资。

分公司经理和人事部门都觉得惊奇，当分公司经理问人事经理发生了什么事情时，特纳女士只是说：“这对我是不可思议的。我们要使他们工作更有兴趣，而他们却罢工！”

（1） 你认为这个计划存在什么问题？

（2） 你认为应采取什么程序和办法来解决这一产品质量问题？

案例分析：

根据全面质量管理的思想和ISO9000质量管理的八项原则，该计划存在以下问题：

（1） 决策缺乏相关的信息收集和分析，带有主观随意性。

（2） 在质量管理过程中缺乏统一领导。既没有固定的组织结构，相关部门的职责和权限也不清楚，互相推委。

（3） 违背全过程控制的原则。质量形成受13个环节的影响，只抓最后的装配车间不符合过程控制原则。

（4） 没有激发员工的主人翁意识，以及他们的积极性和创造性。违背全员参与的原则。

应该采取的程序是：

（1） 分析质量问题出现的原因。应该从设计到最后装配每个环节都要分析。

（2） 建立质量管理体系，分清各部门的职责。

（3） 构建企业的质量文化。

四、项目评价及风险分析案例及分析

案例：项目风险的量化

华奥公司经过投标；投中一份设计和生产一种大型国际性运动会场地所需的微型电子设备定单，总需求量8000件，每件单价为300元。

在该项目的概念阶段，公司高层管理曾认为生产该种设备的成本较低，其中大部分部件都是公司现有的中间产品，可以实现自给，唯有一种关键性小部件公司尚无生产，需要从市场购买。经过市场调研，发现该种部件在大量采购的情况下，其最低价格为80元，于是该部件所构成的费用估算额为640000元。此项任务的设计、生产、组装等工作交给了生产部副经理张超。

项目经理张超接到任务后，在公司领导的支持下，成立了矩阵式项目组结构模式。张超首先带领来自工程部、技术部等部门的项目组成员进行产品设计工作。由于市场的波动，在设计时发现该种关键性部件的市场价格已经由2个月前的最低单价80元飚升到100元，这意味着仅该部分的成本，在项目实施时将增加25％。

张超意识到了问题的严重性，如果采用外购的办法，将增加160000元的成本，意味着公司将失去一大笔利润，甚至可能影响到此项目的最终结果是亏本。张超想到了能否自己制造这种部件。在征询了工程师、工艺师之后，张超得到的信息是：该公司完全可以自己制造这种部件，但需要投资150000元购买一套设备，包括原材料、动力等费用，生产每个部件的变动成本是50元。根据保本点分析，只要生产量在3000件以上，公司应该选择自制的方式。但是由于公司以前没有生产加工过该种部件，在加工过程中可能会出现有缺陷的产品，这将意味着将影响整个产品的质量，同时也会增加一笔修理或更换费用，据初步测算，在产品交付安装后，对有缺陷的成本进行维修或更换的成本费每个是90元。

张超组织有关专家对生产该种部件可能发生缺陷的情况做出了如下预测：

问题：

（1）如果你是张超，如何进行工艺选择？

（2）对项目而言，是否最经济的方法是公司最佳选择？

案例分析：

张超是项目经理，他的任务是在公司要求的时间内，按照预算的费用，保质保量地完成订单。但现在面临的问题：既有成本增加的风险，又有降低成本支出而带来质量问题（缺陷）的风险，最终也将导致成本上升。这体现了项目管理的3维管理的矛盾性和统一性，即时间――质量――成本的三维结构关系。

首先，按照保本点分析，设保本点的数量为X，则自制和外购的成本关系如下：

150000＋50X＝100X，解得X＝3000（件）

表明：只要用量在3000件以上，从经济的角度上选择自制是合算的。但是自制是有风险的，其中既有成本风险，也有质量风险，对此，先从经济的角度来分析其成本风险。

根据专家的预测结果及该项目所需总的部件数，可以计算出有缺陷部件的期望值：

NE＝8000×（0×0.15+0.1×0.20+0.2×0.30+0.3×0.25+0.4×0.1）＝1560（件）

生产这部分产品的总成本，费用要由两部分构成：一是直接费用，包括变动费用和固定费用，二是发生缺陷所带来的维修费，两项之和的总费用为：

C1＝150000＋8000×50＋90×1560＝690400元

而如果从外部采购，其总成本费用为：

C2＝8000×100＝800000元

两者相比，显然是自制更经济、更合算。

进一步分析：此选择是从期望值的角度进行分析所得出的结论。但任何事情包括项目管理在内，风险的发生还要看发生的可能性有多大。对于自制或外购而言，此案例可以很轻松的得出自制的结论，而自制的结论是依赖缺陷1560件期望值的情况下得出的，其发生的概率自然是50％，所以还可以进一步进行保本点的期望值优化分析。即缺陷部件的期望值只要不大于某个数值，自制就是合算，设为Nmin：

即有：150000＋8000×50＋90×Nmin≤8000×100

解得Nmin ≤2778（件）

根据案例所提供的数据，该项目发生缺陷部件的方差为：

2＝2＝561360

式中：

ri 为缺陷比例数

Pj 为缺陷的可能性

标准差为＝749

根据正态分布，该项目的关键部件发生小于2778个缺陷的概率为：

P（X<2778）＝P（Z<）＝P（Z<1.63）＝94.84%.

说明：选择自制的方式是很安全的。

五、生产管理案例

案例1：上海通用的柔性化生产管理

1997年新华社发布了一篇简短的通讯：3月 25日，上海通用汽车有限公司《合资经营合同》和《公司章程》在北京人民大会堂签署。李鹏总理和美国戈尔副总统出席了签字仪式。这条简短的消息宣布了上海通用汽车的诞生。它引起国内外汽车界的一片哗然：高达15.2亿美元的入门费、别克车的选型、中美汽车文化巨大的差异等。就连美国通用汽车公司总裁理查德·瓦格纳先生也说：我们注重的是长远利益，而不是短期利益；我们着眼于 50年，而不是 5年。

然而，上海通用在投产当年就获得了6亿元人民币的利润。这在美国通用遍布全球的企业中，实属罕见。仅仅5年，上海通用的业绩让人刮目相看：

从打下地基的第一根桩到第一辆别克轿车下线，仅用时23个月，创造了我国汽车工业建设史上的新纪录；

业内首家提出并实现了“一年一个新产品”，其中在 1999年 12月至20OO年7月的仅8个月内，连续推出别克GL8、GS、G等三款车型，节奏之快，创造了我国汽车制造史上新车型开发的纪录；

国内首家在开始批量投产时即达到40％国产化率的整车企业；

第一个倡导“十万元家轿”概念，赛欧成为当前领军性的家轿代表，并由此为“中国普及型家轿”在品质与配备上树立了新标准；

业内第一个高起点、全面实施ISO 9000质量体系标准的汽车企业。

2001年10月20日， 50辆由上海通用汽车生产的10座商务公务旅行车运往菲律宾，这是中国制造的中高档轿车第一次批量走出国门。

成立 5年投产 3年来，上海通用产品线覆盖轿车、MPV（多功能车）、家庭轿车三大系列，而且在每个细分市场销售增长强劲，市场占有率从1999年3％（排名第7）、 2000年的5％（排名第7），快速上升到2001年的8％（排名第 4）。短短 3年，上海通用汽车就从行业新兵迅速成长为实力强劲并极具增长潜力的主流汽车企业。

同时，在上海通用汽车3年的发展历程中，柔性化管理也己经成为上海通用的一道亮丽风景。目前，中国几乎所有的汽车工厂都是采用一个车型、一个平台、一条流水线、一个厂房的制造方式。惟有上海通用是另类，上海通用最多可以一条线上共线生产四种不同平台的

车型。这种生产方式就是“柔性化”生产方式，它在国内汽车企业里是绝无仅有的。

在上海通用汽车项目设计规划之初，投资双方就决心改变国人对中国汽车厂一家的看法，要以最快的速度为中国的汽车消费者带来最具吸引力的产品，因此投资引进柔性化生产线势在必行。参与项目建设的一位工程师说：“比起一般的生产线，柔性化生产线也不是贵

得离谱，是否引进柔性化生产线主要取决于厂家的经营理念。有长远眼光、立足于本地消费者的汽车企业必然要求自己对市场需求的快速反应能力，这时候投资柔性化生产线绝对是物有所值的。”如今，在上海通用大小、配置截然不同的中高档轿车、旅行车、紧凑型轿车实

现了共线生产，上海通用汽车的生产线已经成为GM全球范围内柔性最强的生产线之一，在世界汽车制造业中也是屈指可数的。

柔性化生产能为厂家和消费者最直接带来的就是时间和金钱。上海通用的别克GS、别克赛欧就是很好的证明。

在市场竞争中，时间永远是首位的。消费者总是希望看到身边有更多的产品可供选择，希望厂家能够根据自己的意见尽快地进行产品改进，而在中国的汽车市场这种呼声越发强烈。然而根据顾客需求快速反应、不断创新，对于制造汽车这种生产过程相当复杂的企业来

说，绝不是轻而易举的事情。以别克GS为例，它是根据顾客偏爱天窗、地排挡的反馈而设计生产的，同时为了满足爱车者的驾驶乐趣而配备了北美警车底盘，因此它的制造零配件、制造工艺与其他别克轿车有所不同。如果没有柔性化生产线，势必要再盖一套厂房、重建一

条生产线，而重建一套一流的厂房、生产线要用两年左右的时问，再加上先期调查、研发、设计和后期生产调试的时间，别克GS最快也会是2002年的产品，而这提前了近两年的时间，正是柔性化生产线省下来的。

同样，消费者总是希望以最低的价格买到最好的商品，而对厂家来说要使产品在性能价格比上有竞争力，必须降低成本。2000年10月24日，上海通用汽车生产别克赛欧的消息公布，这款配有ABS、双安全气囊的紧凑型家庭轿车基本型仅为10万元左右，当时一些汽车行业的专家认为“这种（高）配置，10万元根本拿不下来”。专家们以传统方式所得出的结论并没有计算上的错误，可他们显然忽视了柔性化生产在降低生产成本上的巨大作用。

就这样，以柔性化生产线为基础，在上海通用，严格而规范的采购系统，科学而严密的物流配送系统，以市场为导向高度柔性化的精益生产系统以及以客户为中心的客户关系管理还共同构成了其柔性化生产管理的支撑体系，使上海通用汽车成为 GM（通用公司）全球范

围内柔性最强的生产厂家，形成了企业柔性化管理的经典范例。

严格规范的采购系统

从1997年至今将近5年里，上海通用固定投资7．95亿美元，加上赛欧项目的追加投资，一共是8亿美元左右。这8亿美元主要是厂房设备等非生产性物料，此外还包括服务（如广告、工程服务），实际上远远低于当时的预算，现在，上海通用还有2亿多美元的国家批准使用额度没用完。整个项目建设远远控制在低于原来预算的成本以下。这一效果的取得与充分运用全球采购系统、理念和方法，经过科学的采购节约开支密不可分。

选择供应商

在汽车企业的日常运转中，采购的主要任务是生产物料的采购。美国通用是一家全球性企业，要和全球对手进行竞争就要利用全球供应商资源来进行采购，这是汽车企业采购体系的一块重要基石；对汽车制造企业而言，发展具有较低的成本、能够提供优质服务的供应向是建立采购体系的一个重要方面，因此，采购体系的另一大基石就是对供应商的开发和发展。上海通用从一开始便充分借鉴和接受了通用这一先进的理念和模式。

而且，作为我国整车厂的一个主力企业，上海通用希望通过自身的发展来带动中国汽车零部件工业的发展，因此在生产物料的采购方面，一直遵循坚持以国产化为主和国外零部件采购为辅的策略，致力于国产化，目前每个车型全部达到了60％以上国产化率。

在国产化过程中，上海通用运用了通用在供应商开发与发展方面所采用的系统，上海通用严格运用通用公司的质量标准和规范来认可这些零部件，有些再加上中国的特殊要求，坚持了比原来美国还要高的质量标准；另外，他们选择的供应商都是按照质量、服务、价格和技术等几个方面来考核。对这些方面的评估也坚持了美国通用的标准，并着重建立长期的合作伙伴关系。上海通用所选择的供应商大都是有发展潜力、和国际著名大公司合作的企业。

基于这两方面的原因，上海通用零部件供应商在零部件质量水平、价格水平、服务水平等方面非常领先并具有很强的竞争力。据有关专家断定，上海通用目前国内供应商零部件的质量水平平均己经超过了原来配套的水平。即这些车所使用的零部件质量已经超过在美国本土生产的质量，而国产化零部件价格水平比原厂家的价格水平还要低得多。从而也为上海通用节省了大量的物料成本。

随着中国入世和全球经济一体化，上海通用开始用一种更加开放的眼光来看待国产化。目前企业正在考虑如何利用通用在全球范围的采购网进行全球采购。使企业在物流成本、零部件质量、技术服务方面更有竞争力。在他们看来，如果有一种零配件在国际市场上质量比国产的好、如果加上关税和运输成本价格比国内还要便宜的话，企业就会将它纳入采购范畴。直接从海外采购，而不是片面追求国产化，这样也将使得企业的物流管理水平更上一层楼。

事实上，上海通用意识到，国内供应商在快速反应上，在更贴近主机厂的要求以及本地化方面都具有一定的竞争优势，在逐步走向全球采购和经济一体化的贸易环境下，进一步开发国内供应商、利用本地化优势来带动国内零部件企业一起发展至关重要，因此，上海通用考虑得更多的还是在自己生存发展的同时，有义务带动国内零部件相关企业一起生存发展和度过入世后5年的过渡期，以迎接全面进入全球竞争的挑战。

同时，为了避免出现有些供应商当获得了供应的资格并形成一种稳定关系后，出于经济利益而提高零部件价格的现象，上海通用非常注重供应商的合作伙伴理念。那些认为双方的合作只是一种单纯的贸易关系，能占便宜的时候尽量占便宜的供应商根本无法进入上海通用的选择范围；认为双方应该成为长期合作伙伴关系、配合主机厂降低成本、提高质量的供应商才是上海通用的最后选择。

在上海通用看来，如一个车型的生命周期是5至6年，在这个产品上双方可能就有五、六年的合作关系。在这样的关系下，绝大部分供应商绝对不会垄断和提升其价格，而是积极配合主机厂做好降低成本、提高质量的工作。上海通用和供应商一起研究如何在小批量、多品种、快节奏的生存环境里一起成长发展，获得双赢的局面。双方建立了联合发展委员会，上海通用将企业的一部分利润为供应商提供培训和服务，帮助供应商改善和实施他们的供应系统，并帮助其争取出口项目、扩大出口规模。如美国G18配套供应商出现问题，扬声器不能及时供货，上海通用通过自己的网络得知这一信息，动员国内企业产品参与供应，通过上海通用的磋商协议和认证，第一批订单7000套运往美国后，美方觉得很好，从此一直从中国进口。上海通用则成为这项买卖的担保。上海通用就是这样通过利用长远的手段帮助供应商，实践证明，这样的合作伙伴关系，使得绝大部分供应商对上海通用建立了相当大的信任，也真正肯投资培训他们自己的员工来与上海通用建立长期合作伙伴关系，上海通用也能够取得非常低的零配件价格。

决定联合采购程序

如何避免一些人为的干扰因素，比如暗箱操作行为，同样也一直是采购过程中的一个敏感话题。

在上海通用，有一套严格的程序来保证将人为的错误降到最低限度。整个程序是和美国通用一起开发出来的，叫联合采购的决定程序。潜在供应商的选择要由质量部门、工程部门进行评估，评估完后决定潜在供应商的名单，接着发标书，目标后再进行评估，并分头进行谈判，谈判后由联合采购委员会集体作出决定。该委员会首先要审核这个过程是否符合要求，然后根据许多具体指标和实际可测量的数据对采购结果进行评判后才作出采购决定。采购决定作出后，还要进行各方面的一些修正，所有的过程都是透明的，而且都有可测量的数握作为依据。

比如，在对供应商的核查中有一项内容——仓库里物料的布置，有一条基本的原则，就是必须做到先进先出，即先进来的货必须先交给生产线用。这一点看起来非常简单，实际上操作起来很难。这不仅是一个产品新鲜程度的概念，而且是一个质量管理的概念。因为先到

的货如果发现问题，后到的货质量则可以加以改进。在检查中，根据这一标准去判断一个供应商的管理非常有效。对供应商的评估有一本清单，共有50多个问题，这些问题提供给供应商，供应商如能做到实际表现和答案相符的话，应该就没有什么问题了。另外，还有技术上包括设备工艺开发能力等方面的评审。这一程序更为复杂，最后需要经过采购委员会的批准。上海通用把所有采购活动计算机化，即所有用户单位提出申请，所有的批准都在计算机上面，到采购部手上时，所有采购活动也都在计算机上可看出。作为采购部经理的义务是审核整个过程是否符合要求，价格是否可以接受。在这一严格的程序下，在所有的采购结果中人为因素的影响和不规范操作几乎是零。

之所以严格控制采购活动，是因为人为因素对采购决定是一个很大障碍。即使不是因为暗箱操作，也有可能单凭经验作出错误判断。上海通用坚持用程序来验证整个系统的科学性，尽管可能有98％的采购决定是正确的，其中2％运用人为的因素来判断可能会有效，但他们从不会给2％的人为判断以更大的余地来影响98％的采购系统。即让程序来保障活动的科学性、延续性，由于上海通用持续性的运用这一程序来和供应商进行合作，并不因人事的变动而有所改变。国内一些合作企业之间请客吃饭、送礼、搞联谊活动等等，在上海通用供应商根本不用考虑这样的事情，这样也充分树立了供应商对上海通用的信心。

目前，上海通用共有150家直接生产物料供应商，和上千家非直接生产物料供应商。在最近两年时间里，上海通用的采购成本不断下降。非直接物料采购方面每年节省率大约在10％左右，直接物料节省率在7％左右。上海通用的采购目标是在 3至 4年以后降低 30％左右，真正和国际接轨。

高质量的供应商固然能给企业带来成本的下降，但更重要的是能保证零部件采购的质量。目前，上海通用零部件采购质量已经超过美国本土生产的同类型车。上海通用对零部件质量一直采用 PPM即百万分之多少来衡量，绝大多数零部件的 PPM是零，也就是说， 100万件没有出现一个有问题的。从而基本上保证了零缺陷。上海通用绝不允许有缺陷的零部件放到整车上去，一旦发现零部件质量问题，作为采购系统就会采取一些非常措施，一方面要求供应商彻底改进生产工艺，另外运用一种叫控制发运的措施，在零部件厂、整车厂都要进

行全数检验，还可以请第三方进行全数检验，从而保证装车的零件没有质量问题，同时尽快地把这些造成质量问题的因素及时加以解决。对于任何一个系统来说，没有一点点的质量问题既不现实也不可能，重要的是如果出现问题，运用这个系统就可以马上解决。

科学严密的精益物流

从理论和具体业务角度而言，物流能力是通过网络设计、信息、运输、存货、仓储、材料搬运等几个方面组成的。而上海通用的物流运作正是严格按照这样一个规范化的运行模式有条不紊地进行的。

在建立了一个国内外市场相互衔接、各种物流设施有机搭配的物流网络后，作为具体的物流管理部门一个重要的工作就是衔接市场根据市场部的预测和制造部的能力来作生产计划。生产计划来自于衔接市场的订单，预测和定货管理是依赖于信息的两大物流工作，对汽车生产企业来说，市场预测是一个中长期的过程，物流预测则要设法估计未来的需求，以指导存货定位，生产计划制定好以后，物流管理部门便根据市场所需要的不同车型、用户的个性化，比如颜色等要求开始作物料计划。再将物料计划送到供应商手上，供应商就会按照所需要的要货品种、时间、地点将物料送到。几乎所有进口和国产物料都要集中在物料再分配中心，再从这里根据流水线的需要送到流水线进行生产装配。随着现代信息技术的不断发展，获取信息手段的日益先进，上海通用已经通过互联网建立起了一个反应迅速、高效快捷、串通上下游企业的信息网络，所有与物流和其他工作有关的信息获取决策和执行过程都会通过这个网络进行。

从市场销售、定单确认、计划制定到物流采购、组装生产，在上海通用是一个完全自动化的庞大系统，物流管理作为中间一个重要环节，根据不同生产需求，计算机系统会自动统计出所需要的物料，再通过网络传递到供应商。所有的信息通过物料系统进行排序，物流管 理部门所涉及的7000多种零部件就是这样有条不紊地进入到柔性化的混装生产线。这就是人们在上海通用的生产线上为什么能看到多种车型、不同颜色能在同时组装生产而不至于出现差错的缘故。

为了提供不同车型的配件要求，上海运用汽车物流部门的大部分物料根据计划被提前送到上海通用的配送中心、仓库。物料供应8O％以上采用“看板”拉动方式，即由线旁的工人提前发出物料需求的指令，该指令由置于零件箱内带有条形码的看板来传递。当工人开 始使用一箱零件时，就把看板放在工位旁的固定地点，物料供应人员定时收取看板，使用条形码、扫描仪和光缆通讯等工具，排出下一次供料时间。除此之外，工人还可以使用按钮、灯板等设备作为电子拉动信号来直接向控制室传递对消耗的物料进行补充的信息。这套电 子拉动系统，确保了信息的准确性，基本上消灭了由于数据传递错误引起的物料短缺现象。

另一部分物料，如保险杠、座椅等较大的选装零件，是通过连网的电脑系统将即时的需求计划传递给供应商，其中包括交货时间（通常在几十分钟以后）、排序信息及交货数量等，供应商将经过排序的物料准确及时地送到线旁。

为了配合柔性化生产的需求，上海通用的物料系统还作了其他的调整。其中之一就是对部分零件实施排序配送。比如，三种车型有不同尺寸的车窗玻璃，由同一个工位的工人共线装配。如果不对玻璃进行排序，线旁必须安放二个不同的料架，而工人也必须花费时间进 行辨别，根据车型的不同从不同料架上取料。因此，排序法对节省线旁存料空间、提高工人工作效率有不小的作用。此外，物料部门还增加了车间的货物窗口，采用新型料架，改进物料摆放，提高配送柔性化程度。

物流管理看似简单，实际上很难做好。在国内，之所以目前还没有得到足够的重视和取得明显的效果，其主要原因是需求，国内很多企业要么小而全，要么大而全，很多成本因素掺杂在一起并没有严格加以区分，好坏也没有比较，市场也没有去检验。一个产品亏了或赚

了，很少有人会想到把物流的因素联系在一起，更少有人去把它单独分开来计算成本，赢亏都混在一起。而在国外，产业发展到一定程度，市场就开始细分。每个人都在搞自己的产业，比如通用专门搞汽车，它的主要精力便放在汽车的设计、开发和生产等方面，其他如分销、零部件生产，甚至分拼都交给别的企业。

随着社会物流业的日益发展，以及社会化分工的日益深入，上海通用的物流管理大量利用社会的仓储资源（第三方仓储），并充分发挥供应商的职能。上海通用从建厂规划开始就把国外许多好的经验以及物流管理方式和理念引进来，自己不搞车队、仓库、运输等，所有与生产、销售无关的工作部分，都是通过外包的方式去做。外包的最大好处就是作为生产企业能够安安心心、专心致志做好自己的主业。

在物流方面，上海通用除了把计划、现场管理等核心内容自己做好以外，类似于运输、仓储都是通过招、投标方式引进有专业特长的专门企业来承担。在这种合作中，上海通用只提供需求信息，充分发挥社会其他资源的积极作用，而作为汽车制造企业上海通用则通过这种形式起到了提高效率、降低成本的作用。

由于运输等方面的原因，上海通用的进口物料从进口国运到生产厂明显不如在国内采购的物料速度快，为了保证及时供应，上海通用总要保持两个月的进口物料数量，这一数量既相对适应了市场需求节奏所需要达到的生产数量要求，同时也最大程度地减少了因为库存所

占用资金费用。由于物料的及时采购和科学管理，现在，国内物料从采购到装运到生产现场，最多只需要3大时间，比美国本土企业还要快，这样，消费者如果要求订购一辆车，从下达生产计划到消费者手上只需要15天时间。

上海通用的实践证明，科学有效的物流管理方式，使得企业获得了最为迅速和有条不紊的物料供应，避免了企业大而全、资源浪费的弊端，也从一个方面使得企业在变化多端的市场形式下能迅速做出反映、及时做出产品调整，从而使得上海通用在短短的的几年时间里，向市场上供应了如此之多的新车型。

精益生产系统

迄今为止，汽车生产方式有过两次大的革命。第一次是亨利·福特发明了流水线式生产方式，使成本大大降低，从而生产出廉价汽车；第二次革命来自丰田。日本汽车工业比美国晚50年，但在上世纪70年代末、80年代初日本汽车凭借“丰田精益生产方式”，令美国汽车公司人人自危。在日本丰田神奇崛起的秘密大白于天下之后，精益生产为无数制造业企业所效仿。

精益生产方式的“精”含精品、精质、精确、精准之义，质量为其最核心的内容，以追求产品的“零缺陷”为终极目标：“益”则指效益。通过及时生产方式（JIT），最大限度地减少生产过程中的浪费，让员工在恰如其分的工作节奏中，持续保证产品的量和质两方面都

达到理想状态。上海通用的“精益生产”是以标准化为基础，通过员工参与，采取不断改进的方法，提高制造质量，缩短制造周期，最终获得客户热忱的管理哲学，上海通用经营理念中的五项原则也融入其中。

标准化

在上海通用，一个最简单的例子，工具放在什么位置，操作的员工是否能最直接、最有效、最便捷地取用，这也必须标准化，连操作员工取工具的动作如何最省力、最快捷、最方便也要标准化，且标准必须持续不断地改进。

标准化是通用汽车公司最重要的原则之一，是其它原则的基础，目的是获得稳定性，成为发展和改进的基础。在上海通用的实际生产中，每个工位都有标准化作业单（SOS）和岗位指导书（JIS），它们是员工工作的基本文件。新员工必须接受公司的入门培训和标准化工作培训，上岗前要接受岗位操作培训，按SOS和JIS进行操作，经考核合格后正式上岗。经工艺验证的岗位SOS和JIS张帖于工位的“蓝板”上，使操作者一目了然，它也是解决和改进问题的基础。公司全力支持标准化工作的实施，并鼓励不断改进标准化工作，使之达到更

高的标准。

质量是制造出来的

对于质量，上海通用强调的是对过程的重视，通过保证每个环节的工作质量，来保证最终的质量，而不是最后通过检验找出缺陷。在上海通用，质量管理有“三不主义”，即“不接受、不制造、不传递”缺陷。在生产的过程中，工人有权发现问题时拉响按灯系统停止生产线，有权拒收有问题的零部件，而没权把工作中的缺陷传递到下道工序。从而使上海通用有另外一条更为紧密的小“客户链”在内部流动：各个工位之间互为客户和供应商的关系，作为客户，可以不接受自己供应商即上一道工序的缺陷，同时，作为下一道工序的供应商，必须提供质量合格的工作。

目前，上海通用汽车严格遵循由通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司共同制定的一整套汽车行业的质量管理标准QS9000质量体系。上海通用汽车在硬件方面大量使用世界先进自动电子测量技术的检测设备，以自身预警、质量门构成质量双保险系统。这整套的质量体系已被国际著名认证机构挪级社（DNV）和国内权威认证机构上海质量体系审核中心所确认，并于 2000年 5月向上海通用汽车公司颁发了 QS－9000证书。

而且，上海通用的质量概念，不仅涵盖产品，还包括企业的整个运营过程，贯穿整个产业链的各个环节。这样，质量就向上下游延伸，成为各个环节无可妥协与谈判的原则和前提。

不断改进

在上海通用有句话：“质量没有最好，只有更好”。上海通用鼓励员工进行不断改进，为员工提供不断改进方面的培训。

在标准化操作的基础上，员工可以对工艺流程、设备、工具等方面提出合理化建议，通过相关部门的认证后就可以实施。全员参与的不断改进，提高了产品质量，减少了浪费，降低了生产成本。在上海通用的生产和办公区域，到处都有合理化建议单和建议箱，被最终采纳的建议都会得到奖励。从2000年5月开始，已采纳建议1.3万多条，节约成本近亿元，88％的员工参与了这项活动。

缩短制造周期

上海通用的企业宗旨是客户热忱。对于客户来说，所有的制造时间都是等待时问，因此，通过缩短制造周期可以增加客户的满意程度。上海通用的柔性生产管理实行的是拉动式生产方式，既能在最短时间内满足客户的需求，又能最大限度地减少在制品数量，降低生产成本。在物料采购上，参照生产需要定期采购并定出最优的订货点；在物料运输上，实行有控制的外部运输；在原材料包装上，采用在不影响正常生产的情况下尽量小量化；在物料供应上，实行暗灯系统，即在需要物料时，由信号系统将请求信号传递至物料部门，物料部门接到信号及时供料，以此确保物料供应的适时性。

缩短制造周期，还要归功于上海通用的信息系统。耗资3000万美元打造的ERP系统，覆盖了从接定单到给最终用户交车的整个流程，整条价值链上各个功能区域信息同步，资源共享，既可以加速价值链的运作，又可以提高市场应变能力，更为直接的是，IT平台使库存的精益管理成为可能，零部件、整车、甚至供应商的库存都同步减少。这个准确、高透明度的信息流，是上海通用制造系统的神经中枢，通过它将自己的生产计划及时提供给供应商。现在，针对国内供应商的生产计划可以做到以2小时到2天，国外供应商的计划则从4周

到12周，国内供应商的零部件的最多库存仅为 8小时。

员工参与

精益生产要求将质量管理的职能和责任最大程度地落实到生产现场的最基层，既是制造者又是质量检查者，肩负的责任要大于传统制造业工人。柔性化的制造系统要求员工一人多岗、一岗多能，没有足够的技术技能和团队合作精神，精益生产无法实现。

在上海通用，员工参与不仅仅是一种口号，而是融入到所有的生产活动之中。领导和下属在工作中不仅仅是上下级关系而更多的是协作关系，他们有一个共同的目标：生产出世界一流的轿车。

柔性化生产运作中最重要的是人的柔性化。首先人是生产程序的制定者，他们根据变化的情况柔性调节生产工艺的程序，发挥生产线的最高效率，这需要精确的计算和创造的能力。具有丰富柔性化生产经验、来自测全球优秀工厂的专家们和中国的技术、管理人员经过两年多的相互学习、合作，组成了一支精良的生产管理队伍。

其次，工人作为产品质量的直接缔造者，上海通用汽车十分重视对他们质量意识与技能的培训。每个新员工至少要经过2周的入门培训，对公司宗旨、制造质量、精益生产等理念有一个全面、深入的了解。而生产线上工人则要在不同岗位上继续培训，直到达到上海通用

苛刻的岗位标准。同时，公司还要求每个工人至少能掌握3个工位的工作内容，以适应柔性化生产。对于工人来说，相比一成不变的工作方式，掌握多种技能激发了他们的工作兴趣和学习热情，他们不仅娴熟掌握多种工位的技能，还提出了工艺改进上的良好建议。

据北美权威机构认证，上海通用所生产的别克轿车，其质量已超过北美同期生产的同类车型，这正是上海通用全体员工共同努力的结果。精益生产方式己经深深渗透到了上海通用每一个环节，并开始初见成效。

在上海通用的创业阶段，班组长以上直到企业决策层的数十名管理层人员赴美学习，怎么学？从一线操作工人干起，在最具体的工位上揣摩精益生产。而今，上海通用的员工再欲赴美学习时，却被人家婉言谢绝了，因为，上海通用的精益生产才是最好的。

2001年，一家全球汽车业权威的调查公司对中国汽车质量做了调研，在2000年中国市场上销售的国产车和进口车中，上海通用的GL8排名第一，别克GS位居第三。如今，上海通用已经成为通用公司全球五大精益样板企业之一。从2000年起，上海通用用这一体系为

通用泰国工厂、通用印度工厂、上汽五菱等国内外汽车企业，提供了数百人次的精益生产现场培训，完成了从学生到教师的升华。

客户关系管理系统

柔性化生产基于一个基本原则，即“以客户为中心”。这就是CRM（客户关系管理）的原则。CRM使每个客户的个性化需求都能够最大程度地体现在其得到的最终产品上，这也是柔性化生产的无穷魅力和强劲的后发力。

如今，上海通用每一个注册过的客户都可以通过上海通用汽车公司的中文网站WWW. shanghaim．com，定制自己中意的轿车――配置、颜色以及供货的地点都可以—一标明。不仅如此，客户还可以通过这套系统查看所订购车辆的状态――是尚在生产线上，还是己经在喷漆，或是进入仓库，或者己经在运输途中，一直到这辆个性化汽车送到面前。

为这所有一切提供支持的，就是上海通用汽车公司的CRM（客户关系管理）系统，它被称为中国第一套企业级的CRM系统。

规划

有人曾问过通用公司，你们是一个什么样的公司？通用的回答说，我们是制造公司，是制造汽车的。但是，国际上一家著名的战略咨询公司在对通用所做的研究报告却指出，如果通用公司仍然抱着做一个制造企业的战略不放的话，那么，少则20年，多则50年，通用汽车公司就有可能会从地球上消失。如果通用汽车公司想在未来的环境中生存下去的话，必须要有自己的核心竞争力。这个能力就是满足客户需求的能力，赢得客户的能力。支撑这个报告的翔实的数据资料以及科学的分析引起通用公司管理层的高度重视。开始从赢得客户能力的角度来进行战略性的调整。

上海通用原来有一个呼叫中心系统，但是运行了一年多以后，就已经成为实施新战略、推进新业务的瓶颈。其中固然有随着别克汽车销售业务的突飞猛进，再加上赛欧汽车销售的日益火爆，原本薄弱的性能不堪重负的原因，也有系统自身设计的问题。例如，客户打 800 电话，得到的回答是咨询汽车需要打一个号码：如果买车的话又需要打零售商的号码：如果是修车还必须再打维修服务站的号码，客户要面对很多接口，感到非常不方便。同时，由于客户信息既有放在上海通用工厂的，也有放在各地零售商那里的，甚至还有的信息在维修服

务站，而所有这些地方互不相联，实际上形成了几个相互隔离的客户信息孤岛。信息不能够共享，客户资源严重浪费。由于汽车的销售工作都是由零售商来直接完成的，上海通用需要从整体上突显自己的品牌优势，全面树立公司整体形象。其次是与通用公司总部同步，通过在全球范围内实施CRM，能够有效地管理客户信息，并且赢得更多的客户，使得客户价值最大化。

这就要求上海通用的零售商、维修服务站以及呼叫中心、网站等所有与客户进行接触的部门，如何能够通过彼此协作，共同处理和完成客户的各种请求、投诉、询问，成为至关重要的问题。为此，客户的资料要集中化，从而使销售人员的任何变化都不会影响零售商以及

服务站给客户提供的服务。同时，车辆的信息也要集中化，原来汽车生产的信息是在上海的工厂内，但是汽车的库存则可能在各地的零售商那里，汽车在途的信息可能又会在运输公司那里，而车辆维修的信息又放在不同的维修站。这些都是制定实CRM施方案要考虑的主要内容。

选型

上海通用汽车公司使用的CRM软件是美国Siebel公司的产品。Siebel是目前在全世界CRM市场上占有率最高的企业。IDC的报告显示，1999年Siebel的CRM产品占到67％的市场份额。 Siebel公司已经开发出了 14个产品，140多个模块，覆盖11个行业领域。按照美国通用公司的全球CRM战略部署，全球所有的通用机构，无论是独资还是合资，都统一使用美国Siebel公司的CRM产品。

作为一个跨国公司，通用公司提出了自己对CRM软件产品的6个选型评估标准：值得一提的是，通用公司很注重考察提供CRM产品的厂商的管理状况以及管理水准。如果这家企业自身的管理能力没有达到一定水准的话，就不会考虑他们的产品。通用认为，CRM是一种管理软件解决方案，如果研发生产CRM软件的公司，自己的管理不规范、不科学的话，它所提供的管理软件的效果就要大打折扣。另外一点就是要考察CRM软件厂商的生存与发展能力，要把厂商放在一定的时间跨度里考察。如果其生存能力不强，在经济不景气时就没有对策，就有倒闭的可能，或者被别的企业并购，或者是发生产品转型。如果购买了这种企业的CRM产品，无异于让自己抱上一颗定时炸弹，软件实施后的服务、版本的升级、模块的扩充以及进一步的客户化都将成为未知数。因此，存在这样潜在问题的 CRM厂商，也就早早被淘汰了。

实施

按照美国通用公司全球战略的部署以及在中国的具体情况，上海通用请在实施CRM方面非常有经验的IBM公司提出解决方案并负责项目的整体方案。他们实施CRM的解决方案的要点是：统一规划、分步实施。

第一步，集中管理客户信息。虽然上海通用在过去也积累了很多的客户数据，但是从CRM的角度来分析，就会发现有些数据是残缺的，有些数据是完全没有用的。例如，原来的系统中只有客户购买汽车时的数据，包括客户的姓名、地址、电话、邮政编码、所购汽车的型号、车辆的发动机号码以及机架号码。但是，从客户购车开始，至今这辆车的状况如何，汽车有没有进行过修理，如果进行过修理，在哪个维修站修理了哪些内容、更换了什么零部件，甚至具体到是哪个工人来操作的等等数据就没有。缺乏这些汽车动态过程的数据，就无法对车辆进行完整的了解，也无法向客户提供更有针对性的服务。汽车是一种高价值的产品，上海通用生产的汽车，最便宜的赛欧也要10万元一辆，而别克轿车和商务车则都在20万～40万元之间。汽车同时也是耐用商品，它的使用寿命一般都在10年甚至更长的时间。对厂商而言，汽车处于动态过程中的信息比购买信息更为重要，因为这种信息是提供服务改进产品的基础。再就是客户数据记录不科学，上海通用公司进行的电话营销活动一般都有记录，例如在客户生日到来时寄个贺卡表示关怀的记录，但是客户对产品或者是服务进行的投诉却没有记录。除此而外，有很多数据是分布在上海通用内部各部门之间的，还有很多数据目前没有，是需要由全国各地的上海通用汽车零售商以及维修站来提供的。

第二步，提高机构内部协同工作的效率。主要是针对上海通用公司客户服务中心、大客户销售代表以及零售商、市场活动和售后服务站这样4个部分，使他们能够既协同工作，又能提高效率。

第三步，开拓新的客户接触渠道。通过免费咨询电话呼叫中心和全新的中文同站“百车通”在线导购栏目，为客户提供新的个性化的接触渠道。现在，上海通用的呼叫中心由3个部分构成：

1．客户支持中心。这个中心设在上海，对所有的人开放，通过“800 820 2020”免费咨询电话来实现这种功能。客户支持中心每天提供从早上8时至晚上 8时的 12小时服务。座席服务人员都有着丰富的从业经验，并经常接受相关的培训，他们的任务主要是解答客户

的咨询，处理客户的投诉问题。

2．技术支持中心。这个中心只对上海通用的维修站开放。技术支持中心专门配备了汽车维修经验丰富的工程师，负责解答来自全国各地通用维修站的各类问题，以帮助维修站的工程师及时有效地解决客户的汽车维修问题。这个用于内部技术支持的中心，同样是通过CRM软件平台来完成工作的。上海通用将很多年积累起来的各种型号汽车维修问题解决方案放置在数据库之中，中心的工程师在接到维修站的问题时，就可以将数据库里的解决方案调出来，工程师就根据系统的提示来处理提问。例如维修站提出客户的一部别克车刹车系统不是很好，中心的工程师就把别克车刹车系统的问题调出来，系统会自动提示工程师还应该问维修站几个问题，以便将问题进一步的确认，根据结果系统还会给出已经设定好的处理方法及步骤。

3．操作平台。这个平台只对上海通用的零售商开放，是为零售商下汽车订单而设置的；按照区域来进行管理。通过这个平台，可以掌握零售商所订购汽车的动态情况。零售商只要在系统中输入所订购汽车的号码，就清楚地知道这部汽车目前的状况，信息可以具体到装配流水线的每个部分。

第四步，对客户进行细分。通过使用数据库与数据挖掘工具对客户信息进行细分，分析客户对上海通用汽车产品以及服务的反应，分析客户满意度、忠诚度和利润贡献度，以便更为有效地赢得客户和保留客户。这才是真正能够发挥作用的阶段。

运行

上海通用的CRM系统从客户的角度出发，在实际运行中主要是抓了3条主线：

一是潜在客户的开发。通用公司认为有两类人是自己的潜在客户：第一类是从来没有买过车的人或者单位，现在打算买汽车，他们有可能购买通用的汽车；第二类是没有买过通用汽车的人或者单位，通过做工作可以争取在他们购买新车时选择通用的产品。上海通用认为潜在客户开发的目标是要增加销售漏斗中潜在客户的流量，只有进入销售漏斗中的潜在客户数量增加了，从潜在客户转变为客户的数量才会增加。而且，增加潜在客户的流量，是一个循环往复的工作，不应该是阶段性的，或者是随意性的。经过对以往数据的统计分析，上海通用发现汽车展览会是吸引潜在客户的重要手段，有30％以上的客户是通过这种途径了解了通用汽车，并且成为购买通用汽车的客户，于是他们就在汽车展示过程中进行汽车的预定。在今年6月份举办的上海汽车展上，短短的3天时间里，订购赛欧汽车的人数就超过1000人，订购新版别克GL汽车的有数百人。通过对潜在客户的研究他们还发现，喜欢听歌剧的人对通用的汽车有兴趣，于是就在上海大剧院做促销活动，效果很好。

上海通用还推出了国内第一个购车网站，客户可以通过网站直接下订单购车，还能获赠康柏的掌上电脑产品，在上海汽车展会之前己经有大约300多个客户通过购车网站来索取汽车资料。

二是潜在客户的管理。上海通用将客户的购车时间分为：立刻购买、3个月内购买、6个月之内购买、l年之内购买这样几种类型。根据客户选择购买时间的不同，分门别类地采取不同的对应方法。例如对于一个立即购买的客户，系统就将这个信息送给销售人员，由销售人员进行及时的跟踪服务；对于3个月内购买的客户，系统会给销售人员提示，是不是可以将这个客户转化成立刻购买，提前客户的购买时间：对于6个月购买的客户提供比较详细的资料：对于1年之内购买的客户只提供普通的资料。通用的经验数据表明，选择考虑在3个月内购买的潜在客户中，只有10％的客户会买车子：选择考虑在1年之内购买的潜在客户中，只有4％的客户会买车。

三是客户忠诚度的管理。汽车的生命周期决定了汽车消费的周期性。买了新汽车的客户过几年就会回到汽车市场中来重新买车。为了掌握客户的动态，上海通用公司规定，客户购买新车一个月之内，销售人员必须对客户进行拜访，与客户沟通，倾听客户的意见。拜访与沟通的情况都详细地记录在CRM系统中。在客户购车以后的4—5年当中，系统会不断地提示销售人员以及服务人员，要求他们不断地与客户进行联系和沟通，为客户提供各种服务和关怀。

此外，上海通用的CRM系统也与精益生产系统进行了很好的连接，它使企业生产能够根据客户的个性化需求，自动安排进车辆的生产计划。CRM系统中除了记录客户信息以及客户对车型、配置等个性化需求外，还记录了客户所选择汽车的生产编号，这个编号被称为汽车在流水线上通行的身份证号码。自动车体识别系统将制造信息自动读入电子标签内，制造信息跟随此车身经过每一生产工段直至进入总装车间。通过联网系统，“身份证号码”连同客户个性化的需求被唯一对应地传送到各个工位。机器根据车辆的不同生产编号执行不同的工作任务，生产线旁的工人则根据被粘贴至车身前左侧位生产编号—一对应的制造信息标签，完成不同的装配工作。质量管理从上系统则按照不同车型的不同检测标准进行测试，在每一个环节上保证车的可靠质量。同时，这个编号还可以用来正确地反映当前车辆的状态。

CRM系统与物料供应系统也实现了很好的连接。这样，企业可以根据收到的客户订单安排生产，与此同时生成相应的物料计划发给各个供应商。这样既保证生产时有充足的供货，又不会产生库存而占用资金和仓库。

CRM使上海通用对市场有了准确的把握，其稳健的步伐开始提速。2002年，上海通用的一系列动作让人眼花缭乱，应接不暇，竞争对手明显感觉到了其凌厉的一面：

l月 28日，上海通用推出新版赛欧标准型，售价9.28万元，其它两款赛欧车型与赛欧SRV休闲轿车售价也不同程度地下调，降幅5000元至1万元不等。

同日，上海通用汽车主动出击市场，推出售价25.8万元的新版别克 G2. 5标准型轿车，使别克中高档轿车跨入 25万元左右的全新价格区间，这也是目前国内市场上（包括进口车在内）采用 V6发动机的中高档轿车中，性价比最具竞争优势的一款轿车。

3月11日，上海通用汽车别克 G2.5天窗版上市，售价28.8万元，这款车在去年畅销的别克（售价 29． 3万元）的基础上，加装了德国产双层结构天窗，创造了国内唯一30万元以内配备V6发动机和天窗的中高档轿车新纪录。

4月 12日，别克在实现批量生产 3周年之际，将有“陆上公务舱”美誉的别克 GLS从 34．5万元调至 29．8万元，同时推出售价34． 5万元的别克 GLS剧院型和售价 37.8万元的豪华剧院型。

而市场也对上海通用汽车之举给予了丰厚的回报。今年以来，上海通用汽车销量节节攀升，2002年3月份，达到了创纪录的9558辆，其中赛欧高达5574辆，是竟争对手的3倍。

“柔性”启示

上海通用的柔性生产管理终不仅仅是生产线上柔性的制造技术，而是一个以客户为中心的，从采购、物流、工程、制造、质量到销售、服务的一个大概念的柔性与精益的理念。多年来，它已经成为上海通用企业的核心价值观，并深入到企业经营管理的每一个环节。它给人们带来的启迪是多重的。

以市场变化为导向

市场竞争激烈，需求日趋多样，每一个消费者有自己对产品的嗜好，每个企业希望度身定做自己需要的产品与服务，上海通用在激烈的市场竞争中，日益感受到不同需求正从成千上万个客户传来，面对着千差万别的客户定单，“大规模、单一化”的生产模式受到越来越

大的挑战，“多品种、小批量”的定制生产方式开始走俏。面对加入世贸之后更为激烈的制造业竞争，上海通用利用先进的信息技术，进行管理系统和生产流程的变革，推行柔性化生产管理，以满足不同用户多样化需求。

精确无误的信息系统

“定制时代”，离不开充分的客户信息网络所传送的大量的市场信息。上海通用以客户关系管理系统为核心，全面打造全国信息采集和反馈系统，将单一的产品销售模式，改造成“物流、生产、销售、维修、配件、信息反馈”为一体的模式，完善产品客户和潜在用户信息收集渠道，并推行网上订购，为企业的柔性化生产管理打下坚实的市场基础，并为将来的“定制生产”铺设“菜单传送渠道”。

一体化的流程再造

生产模式的变革，更是对企业管理体系和理念的全面提升。从过去的“生产什么就销售什么”逐步走向“按顾客的定单生产”，客户不仅是经营链的终端，更成为起点。上海通用按照柔性化生产管理的流程，对信息、物料、生产、销售、财务及技术等模块重新组合，以控制产品质量和缩短交货时间为目标，构筑新的经营管理体系，并加大对管理、生产、销售等部门的重整力度，让“以用户为中心”理念真正深入人心，为步入“定制时代”打造坚实的基石。

思考题：

1．请分析柔性生产方式与一般生产方式的差异，并指出采用柔性生产方式所需要的必 要条件。

2．在上海通用的采购系统管理中，与供应商的长期合作关系在企业的生产经营中发挥了 什么样的作用。

3．请分析客户关系管理在以后企业市场竞争中的意义与作用。

案例2：联邦默高公司的两套生产系统

联邦默高公司（Federal－Mogul，www．federal－mogul·com）是位于宾夕法尼亚州兰切斯特市的一家汽车零件制造厂。在20世纪80年代中期，公司受到了来自低成本的日本竞争对手的威胁，管理者们因此决定降低运营成本。在大致参观了几家日本工厂后,联邦默高公司的管理者们猜想，他们的日本竞争对手成本优势的来源是尖端计算机、机器人和其他自动化设备的使用。因此，在1987年，公司用现代自动设备重新组织了它的汽车零件制造厂，包括使用机器人、在生产线上传送半成品零件的高架传送带和自动向导运输车（由地下电缆引导的小车，用来在车间之间搬运零件）。几台复杂的生产线计算机控制着这套自动化系统。

这次重组的结果却并非联邦默高公司的管理者所希望的那样。自动化工厂生产零件比以前要快，但是管理者发现工厂不能很快地从生产一种零件转换为生产另一种零件。例如，从生产小的离合器轴承转换为生产大的轴承就需要许多费时的调整，包括重校零件的“进料系统”直到重新排列生产过程中承载零件的机器。

在这个工厂不运转就会造成损失的行业里，缺乏灵活性使得联邦默高公司难以用合理的成本生产多种零件。相反，为了弥补生产一种产品时设置设备所发生的固定成本，管理者发现即使客户只需要250个，他们也必须每批生产5000－10000个零件。多余的零件要储存在仓库里直到客户需要它们时为止，仓储的成本相当高。更糟糕的是，汽车公司增加了它们所生产的汽车的型号，因而要求联邦默高公司这样的供应商提供多品种、小批量的零件。

联邦默高公司的管理者发现工厂对客户的需求不能快速有效地做出反应，缺乏必需的灵活性。这样，联邦默高公司非但没有战胜日本竞争对手，反而更加落后了。

面对不断恶化的条件，联邦默高公司于1993年再次重组了它位于兰切斯特的汽车零件工厂。这一次，生产灵活性是公司管理者头脑中的终极目标。机器人、多数生产线计算机、高架传送带、自动向导运输车都不用了。管理者设计了一种模块化生产线取代了它们，它能够被很快地改变而生产不同的零件。现在，如果组装线上需要进行变换，比如从小汽车方向盘柱的垫圈改为敞篷小卡车的垫圈，工人们只要移走模块化生产线上的部件；把它们换成下一种产品所需的部件即可。改变生产线所需的部件就放在工人们容易取到的箱子里。

重组后的工厂可以组装1800种不同的零件，在相同的时间里所生产的品种是以前的三倍。由于工厂从生产一种产品转换为生产另一种产品的速度相当快，所以它能够当客户需要时才生产，从而消除了对多余库存的需要。目前，它能够经济地每批生产250－500个零件；而不是以前的 5 000－ 10 000个。联邦默高公司的管理者总结出，从高科技自动化工厂转变为科技含量低的工厂，不仅增加了组织的灵活性还降低了成本。

分析：“案例对照”中描述了汽车零件制造厂联邦默高公司对低成本日本竞争对手做出的反应。联邦默高公司先是改建了一个现代自动化工厂。然而为了生产一种产品，设置计算机控制的机器所花的时间太长，联邦默高公司不能以合理的成本提供客户需要的产品。看到太长的设备设置时间造成顾客响应度和效率的降低，联邦默高公司决定再次进行重组，引入了低技术含量的模块化生产组装线。这使组织达到了提高绩效的目的。

案例3：西南航空是怎样取悦顾客的？

西南航空公司是美国最成功的航空公司之一。在20世纪90年代，航空业面临着严重点衰退，而西南航空公司则是世界上少数几家保持盈利的航空公司之一。西南航空公司成功的原因之一是，公司的CEO赫布·凯莱赫专门设计了一套能够满足顾客需求――低价格、可靠（准时）的和便捷的航空服务――的生产系统。西南航空公司能够获得较高的顾客忠诚度，因为它的生产系统所提供的产品具有顾客所需的品质：可靠、便捷、低价。

西南航空公司低成本的生产系统不仅仅是增加对飞机的维护，而且还要关注公司的订票系统、航线的结构、航班频率、包裹处理系统以及机舱服务。西南航空公司生产系统中的每一个要素都进行了调整以满足顾客的低价、可靠、便捷的航空旅行的需求。例如，西南航空公司在机舱服务中取消了那些不必要的服务：飞机上不提供饭食，也没有头等舱坐位。西南航空公司不赞成使用旅行社东那种大型订票计算机，因为它认为那样订票费太高。而且，公司只飞一种型号的飞机――省油的波音737，这使得训练和维护的成本大大降低。公司这样做都是为了让顾客享受到低价。

西南航空公司拥有行业内最快的飞机转向时间，这使公司获得了很高的可靠性。公司地勤人员可以在15分钟内把到达到的飞机转向，做好起飞准备。这种快速度操作使得航班能够保证准时。西南航空公司之所以能够实现快速度飞机转向是因为它拥有一支灵活动员工队伍，他们受过多种训练，能够执行多种任务。例如，检票的员工也可能在时间紧急得情况下帮忙装行李。

西南航空公司每天在它最热门的航线上安排多次航班，它还使用靠近市中心的机场，而不是用离市中心很远的大机场。这些都使公司的服务非常便捷。

虽然管理者必须改进生产系统以提高对顾客的需求反应，但是他们不能一味地为提高顾客响应度而使生产系统不能保持盈利。如果公司根据每个顾客独特的需求定制每件产品的话，它就会发现其成本结构变得很高，单位成本超过了单位销售收入。

这种情况在20世纪90年代曾经发生在丰田公司。丰田公司的柔性制造系统能够使公司根据一种基本汽车型号生产很多不同种类的车（例如不同颜色和配置）。这种极端的客户化生产在一开始吸引了很多新顾客，从而增加了收入。然而丰田公司的管理者把这种客户化生产推向了这样一种结果：成本增加大速度高于收入增长的速度。一段时间里，丰田的工厂里生产的基本型号汽车的变种到达了上万个。当20世纪90年代早期日本经济出现衰退时，丰田公司重新检讨论这种客户化的生产方式，决定减少20％的基本型号，每个型号中所提供的选择也减少30％。行明显，丰田的管理者总算明白了，过度客户化将导致成本大于收益。

案例4： Kaizen在Frigidaire公司

Frigidaire公司位于衣阿华州杰逊市，直到1990年，公司还使用传统的大规模生产线系统来生产动力传送器。公司的160名员工轮班工作，沿着一条传送带站着组装动力传送器，监工们负责监控他们的绩效并做出所有与生产有关的决策。据管理者讲，这种管理方式比较像X理论，虽然生产率尚可接受，但质量不高。

1991年，当一位新的工厂管理者开始管理杰斐逊的工厂后，情况很快发生了变化。新管理者具有实施Kaizen和使用团队而非传送带作为生产系统基础的经验。这位生产管理者很快根据Kaizen原则在工厂中实施了新的团队化生产方式。

他指示他的管理者检查目前的产生产系统和机器布局，找出如何把自劳动力分成团队来生产动力传送器的方式。管理者们发现把机器和工人组成团队的最有效方式是把工人分为28个团队。这28个团队被定位，从而使他们能够有效地交换生产动力传送器所需的零部件。

监工的职责完全改变了。所有与生产有关的决策全部由团队成做出。监工被更名为主支持员，他们的新任务是支持团队的工作，向团队提供所需的资源。每个团队和它的支持员每周开一次会，设定生产目标以及讨论提高生产效率和质量的途径。支持员们每周也要作为一个团队开一次会，分享他们的知识和经验，以便把新知识推广到组织内的所有团队。到1996年，

新的工作系统获得了重大的成功。有些团队的绩效提高了50％，质量也有了显著的提高。

问题：

1．Frigidaire的管理者对生产系统做了哪些改进？

2．思考为什么新的生产系统能够获得成功？

相关资料

1.柔性化生产，源自汽车业发达的欧美，是20世纪末国际上先进的生产理念，是“以顾客为中心”理念在生产上的延伸，它带来的时间优势和成本优势，能快速将具价格竞争力的优质产品带到市场上。

2.对任何一个制造企业而言，物流管理的好坏至关重要、物流的目的在于帮助企业按最低的总成本创建顾客价值，而物流能力就是对厂商能否在尽可能低的总成本下提供有竞争优势的顾客服务的一种有效保障。因此，物流能力的建立往往具有战略性意义。物流也因此被称为第三利润源泉而为越来越多的现代企业所重视。

3.在汽车的发展历程中，其生产方式经历了：欧洲生产方式（单件生产）、福特生产方式（大规模流水生产）、丰田生产方式（多品种、及时化、低成本的精益生产）。目前，以平台化开发、全球采购、模块化供应为基础，正在形成新的生产方式，即大规模定制生产方式。这种生产方式基于网络技术、电子商务、菜单式选购、个性化服务、计算机生产管理系统等，可以为每个顾客提供独一无二的个性化产品，并可以实现大规模生产，最终实现在顾客提出订单的第二天即送货上门。

4.“质量，作为名列前茅的、贯穿企业所有活动的企业核心价值观，是判断是非的标准，是企业和员工最重要的行为准则之一，只有接受，不能妥协，更不容谈判。”

—上海通用总经理陈虹

5.随着工业经济时代生产力的不断发展，导致了全社会生产能力的过剩和商品极大的丰富。在这种情况下，客户选择空间及选择余地显著增大，客户需求开始呈现出个性化特征。市场竞争变得异常残酷，只有最先满足客户需求的产品才能实现市场销售。因此，企业管

理不得不从过去的“产品”导向转变为“客户”导向，只有快速响应并满足客户个性化和瞬息万变的需求；企业才能在激烈的市场竞争中得以生存和发展。标准化和规模化生产方式已经代替了多品种小批量的生产方式，企业管理最重要的指标也从“成本”和“利润”转变

为“客户满意度”。

6.为防止事倍功半或徒劳无功，实施 CRM之前要列出实施 CRM的当前和今后3－5年内要实现的目标，明确企业希望通过CRM系统得到什么，怎样获取并使用得到的数据。

实施CRM关注：产品功能；软件结构；厂商自身的管理水平与维护能力；实施能力；全球化的支持能力；厂商自身的生存能力以及产品的灵活性。

柔性管理模式

一、柔性管理的基本理念

所谓柔性管理，从本质上说是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略。随着科学技术的飞速发展，生产与供给能力急剧膨胀，产品生命周期在迅速缩短；随着经济全球化进程的日益推进和网络技术的日益普及，全球各地的市场已趋饱和；消费偏好瞬息万变，全球市场变成了一个由个性化、多样化与人性化组成的变幻不定的万花筒。在表面上混饨的纷杂现象中，看出事物发展和演化的自然秩序，洞悉到下一步前进的方向，识别出潜在的未知需要和未开拓的市场，进而预见到变化并自如地应付变化，这就是柔性管理的任务。

柔性管理是企业管理的又一次革命。如果说 100多年前（1897年）诞生在美国的“泰罗制”开启了企业的“现代管理”之门、“科学管理”从此代替了“经验管理”、企业管理经历了第一次革命的话，那么，在经历了20世纪的行为科学、系统理论、决策理论、全面质量管理、业务流重组等过渡性演变之后，在人类进入21世纪的时候，人类迎来了企业管理的第二次革命一柔性管理。它以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，它依据信息共

享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现知识由隐到显的转化，创造竞争优势。

柔性管理理念的确立，以思维方式从线性到非线性的转变为前提。线性思维的特征是历时性，而非线性思维的特征是共时性，也就是同步转型。这种同步转型至少有以下三个方面。

1．拉式战略与推式战略的同步。拉式战略以满足顾客偏好为经营导向，根据顾客的偏好调整企业内部资源与企业经营行为。在拉式战略下，企业与顾客约定在未来某一时点，企业供给某种规格和品质的商品，企业再根据这种要求，开始向后规划必要的制程与零部件，以便相关的生产活动能够同步进行，同时精算所需的成本。推式战略则是企业根据自己现有资源、能力以及自己对市场的了解制订产品开发方向。在推式战略下，规划从现在出发并向前延伸，每个阶段的工作完成之后再触动下个阶段的工作。在推式战略中，产品的开发过程是一个线性过程，即研究、开发、制程设计，以及制造、营销等均直线进行；而在拉式战略中，生产经营的所有活动都同时沿着几条轴线并列进行，产品开发的过程可来自企业的任何一个部门。简单地说，拉式战略根据市场要求调整企业经营行为，推式战略根据企业的现有能力确定经营行为。拉式战略富有弹性，而推式战略则缺乏弹性；拉式战略能迅速推出新产品，而推式战略调整产品规格与品质的能力较差。不过，成功的企业必定是能够熟练应用这两种策略的企业。

2．稳定与变化的同步。科学管理的时间观是单向的，即过去、现在与未来，它关心的是时间流逝过程中各个方面表现出的差异性，即所谓的历史。而同步的时间观所关心的则是“产品基因”，也就是在时间流逝过程中反复出现在各种新产品中的基本要素。例如，钢铁、

半导体、电脑芯片、通讯等。它们是“自然的精灵”，体现在所有产品之中，并成为所有产品智能化、个性化、人性化的基础要素。同步的时间观最有利于充分利用现有能力和技术，最有利于以最小的成本获得最大的收益。它的最大缺点是以现有的单项技术为基础，不利于特定技术的进步与开发。特定技术的进步与开发需要单向的时间观，即关心创造差异。因此，在奉行稳定与变化同步的理念时，就要同时注重差异与“基因”，从而确保企业处于领先市场一步的绝对优势地位。

3．根回与融合的同步。所谓根回，就是细心研究与企业生存密切相关的一切方面，并细心地关怀这些方面。如企业内各部门的关系、领导与下属的关系、企业与顾客的关系、本企业与其他企业的关系等。从技术的角度说，根回的延伸意义是指与经济发展密切相关的所

有方向，例如：将经济体系比喻为“食物链”（food－chain），半导体晶片是“产业之米”（the rice of industry），将其植入不同的产品里，便给不同的产品装上了大脑。约翰·史考利在《苹果战争》中描述的就是这一过程。苹果公司的研发像是一个没有终点的发现之旅，在每个中点站卸下产品，并装上“心灵之翼”。而融合则是一种“新一新”结合，是新的理念、新的技术、新的管理方式、新的运作方式等的结合。融合是创新的重要源泉。根据“创造力的团体理论”，如果马车和引擎都己经存在时，汽车的发明其实只是早晚的问题。然而，在人们没有树立起自觉的融合思维方式时，这一点又不是必然的。理论与实践都己经证明，同步的东西将会融合，财富创造的源泉乃来自于同步的相关理念、技术、结合方式的融合。日本的“机电学”就是同步融合思想的一种总结。

二、急性管理的实施方式与过程

柔性管理就是要通过创造对“稳定和变化”同时进行管理的方法，使企业对变幻不定的市场做出灵活、迅速、及时的动态反应，以达到保持和获得竞争优势的目的。为实现这一目标，企业必须坚持“复眼式”（Polyocu1ar）的经营原则，打破原有的分工边界，充分利用外脑，在了解各方面信息的基础上，采用柔性的生产技术和动态的组织结构，充分发挥全体员工的创新动机。具体地说，企业要实施柔性管理，必须注意构建以下几个关键要素。

1．以满足顾客的需求和偏好为经营导向。不仅要为顾客提供物品，而且要丰富顾客的价值，使顾客在消费一种物品时能够获得更多的超值感受。传统的批量生产型企业的观念是：供给创造需求。只要能生产，就会有顾客购买，企业的利润由市场和生产能力决定。柔性管理则是将顾客的需求与偏好放在首位，利润蕴含于顾客对物品需求和满足顾客偏好之中，只要能将顾客的需求与偏好转化为物品或服务，利润就是这种转化的一种自然结果。因此，柔性管理的关键在于确定如何创造丰富顾客价值的方案、如何解决顾客所关注的问题的方案，以及如何将顾客感知到的但并没有完全清楚表达出的愿望或需求转化为顾客可明确说出“这正是我想要的”产品的方案。这种以顾客需求和偏好为导向的管理，是对管理者能力的一种挑战。

2．以促进学习、激发灵感和洞察未来作为管理的最基本职能。科学管理时代管理的最基本职能是决策，而网络时代管理的最基本职能是寻求知识转化的路径与结点。网络时代不确定的市场变化己经把管理的核心作用转变成一种委托：促进学习、激发灵感和洞察未来。激励、综合、协调一线人员的努力与贡献，以更高的视野兼顾全局，并将一线人员的创新理念整合到企业发展的统一战略框架之中，从而使企业的发展、进化过程成为由发达的部件以最优化的方式组合的有机体。

3．以虚拟实践社团作为创新的源泉。识别、发现市场的潜在需求与偏好，把握需求与偏好的动机过程，不仅需要大量的信息，更需要敏锐的洞察力，需要智慧与灵感。在市场的需求结构瞬息万变的网络时代，只有通过发挥各个方面的创新力量，才能造就一个智能化的企业，才能不断获得新的竞争优势。因此，组建各式各样的虚拟实践社团，努力为企业的发展提供创新性的建议与方案，增强企业的适时学习能力，使企业成为一个真正的学习化企业，是企业立于不败之地的保证。虚拟实践社团是“强强”合作，它的本质特点是以顾客为中心，

以机会为基础，具有一整套清晰的、建立在协议基础上的目标。

4．以网络式组织取代层级组织。科学管理时代的组织是一种金字塔型结构的层级组织，它层次过多，传递信息的渠道单一而且过长，反应迟缓；各职能部门间相互隔离，信息流动受边界的限制，上下级之间的信息传递常常扭曲、失真。网络式组织的各个部分相对独立，各部分之间是一种融合共生的关系，不存在分式划定的边界。以网络式的扁平化组织结构代替金字塔型的组织结构，提高了信息传递的效率和工作效率，加强了部门之间的相互沟通，增加和助长了企业与市场反馈的触角，提高了企业的整体反应灵敏度。从而使企业能够更迅速地抓住市场机会。

5．以企业再造为手段。企业再造关注的是企业经营模式的调整，这为企业实现柔性管理提供了机会。因为，企业再造是在更高层次上确定企业如何对市场做出反应，如何识别潜在市场与创造新市场，并在这种识别与创造中重新定位企业在市场中的角色。企业再造重视

培养人的学习能力，目的是把企业变成一个学习型组织，增强企业从员工个人到整个组织对瞬息万变的环境的适应能力。企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程和质量控制系统再造。

柔性化生产，源自汽车业发达的欧美，是20世纪末国际上先进的生产理念，是“以顾客为中心”理念在生产上的延伸，它带来的时间优势和成本优势，能快速将具价格竞争力的优质产品带到市场上。

Kaizen和效率

Kaizen（持续改进）是一个日本术语，指的是一种包括一切的运营管理哲学，它要求持续改进组织生产系统的效率。 Kaizen不是一种像 TQM或者 JIT那样专门的运营管理技术；它强调生产过程中很多小的、不断的改进可以对提高效率和质量做出贡献。

Kaizen的核心原则是消除浪费：原材料的浪费，过量的库存，工人多余的动作所造成的时间浪费，等等。例如，当他的机器没有被很好地定位，就会做出一些不创造价值的动作——如零件从一台机器被移到另一台机器（见第2章中对科学管理原理的讨论，那里提供了这些问题的历史背景）。Kaizen研究院（一家欧洲的管理咨询机构）的代表认为，平均来说，工厂每花费1秒钟来增加价值（例如组装产品），就会花费不增加价值的另外1000秒。

Kaizen哲学强调应当教育管理者和其他员工严格地分析他们组织的生产系统的每个方面，识别出任何浪费的来源，并且对消除浪费提出建议。自我管理工作团队经常进行这种分析。他们每周或每月抽出一次时间来分析他们的工作设计，向职能管理者们提出有潜在价值的改进建议。

作为Kaizen过程的一部分，越来越多的管理者实验通过改变设备布局来提高效率。在下页的“全球化管理”里描述了帕迪·霍普柯克（Paddy Hopkirk）的汽车零件厂，这家工厂位于英国的贝德福德郡，它通过应用Kaizen改变了设备的布局，从而减少了从一个车间到另一个车间移动零件的时间浪费。

实施自我管理团队、柔性制造系统和设备布局、TQM和JIT等等与Kaizen方法是一致的：它们都致力于消除原材料和时间的浪费。实际上，这些技术是首先从丰田公司和其他日本公司发展起来的，这些公司采纳了Kaizen哲学以寻找改进它们生产过程的特殊方法。

合同管理制度

1 范围

本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；

本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。

2 规范性引用

《中华人民共和国合同法》

《龙腾公司合同管理办法》

3 定义、符号、缩略语

无

4 职责

4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。

4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。

4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。

4.5 合同管理部门履行以下职责：

4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；

4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；

4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；

4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；

4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；

4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；

4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，

4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：

4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；

4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；

4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；

4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责

管理学原理案例及分析