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从周杰伦到越狱：透析美特斯·邦威品牌高端之旅
如果以美邦成功IPO冲刺，在中小企业板挂牌上市为里程碑的话，我们认为，美邦服饰上市史前阶段成功的核动力在于轻资产战略下的虚拟经营模式：把产品生产相关的（原本需要先期投入巨资新建厂房、生产线设备等）重资产业务外包给各类加工企业，把产品销售交给各地以加盟经销为主、加盟和直营相结合的连锁经营渠道，自己主要集中资源和精力用于产品的设计研发与品牌营销。
这种经营模式国际上早已推而广之，耐克就是充分运用这一战略，占领了专业体育用品市场的领导地位，但客观而言，美邦并没有照搬他人的成功经验，只是凭着一种创新意识和对行业的深刻洞察，以及对市场先机的敏锐把握，在本土服装界特别是休闲服饰行业率先一步步摸索着走过来的。当服装行业随着自我演进，整体进入轻资产时代的时候，尽管森马、高邦等跟随者不断，但是，美邦作为本土轻资产战略下的虚拟经营模式的探索者、实践者和受益者，其行业标杆的王者地位已经几乎不可撼动。譬如，根据集团财报显示，美邦2007年实现销售收入31.57亿元，利润总额4.33亿元，毛利率达38.84％，高于服装业上市公司34.39％的平均水平；与此相对应的是，0.95％的市场份额也是在国内20家主要休闲服饰企业中排第一。
按此逻辑，美邦在上市纪元的史前阶段就已经在品牌影响、渠道覆盖、销量利润、市场份额与行业地位等一系列层面达到了一般企业很难达到的经营高度。但是，正如很多媒体所
揣测的那样，美邦缘何在全球金融危机一触即发的前夕，国内资本市场也是长期一蹶不振的低谷期逆势IPO？美邦试水资本市场是为了一场财富游戏，还是有着怎样的终极追求？周成建先生已经不止一次地在媒体面前回答过，美邦何时上市主要取决于公司自身发展的需要，而不是看资本市场兴衰与否。当然，我们相信很多人或许会对这样的回答感到过于教科书化了，其实，资本经营对美邦而言，应该说是对休闲服饰产业经营达到的一个新高度和新境界，但是，资本经营本身不是目的，只是市场竞争进入复杂化阶段的一个极为有效的杠杆工具，也是复杂化运营的一次境界回归。
而当企业做到一定境界，财富对企业家而言只不过是一堆数字而已，持这样观念的商界首脑已经不是一位两位了，相信这些对于美邦和周成建先生来说也不例外。作为一家服装企业，美邦上市前尽管融资渠道单一，但这并非意味着美邦陷入了资金困境。恰恰相反的是，美邦有着非常稳健的现金流，正如舆论所报道，美邦现有银行存款就达4.7亿元，流动资金约达13亿元，这足以洗清美邦IPO是为“圈钱”的嫌疑。
换而言之，财富游戏本身已经不足以令一个视财富为数字的工作狂人对他的事业“堕入情网”般地执着和激情迷恋，如果，不是因为美邦公司有了更高的战略目标，不是一股至纯的事业追求在作用，我们完全可以怀疑，周成建先生对服装行业的激情还能真的保持10年！那么，美邦的资本经营到底要解决集团步入资本纪元时代怎样的发展命题？如何撬动休闲服饰品牌跨越式成长与蜕变的杠杆？如何来精准定位支撑资本杠杆的利基支点？周成建先生给美邦的战略做了一句话的总结，美邦要做国际化的休闲服饰品牌运营商和零售服务商，作为系统支撑，美邦希望在资本的杠杆作用下，未来分别有20％的生产能力和零售终端在自己控制之下。
打造精益供应链，促进新市场生态下虚拟经营的模式升级
尽管当初实施虚拟经营模式的轻资产战略的时候，美邦并不十分清楚自己的战略和运营模型，但相对于“先工厂，再市场”的企业组织而言，确实是迈出了传统服装行业商业模式创新的第一步，现在看来，这是一种以社会化与市场化层面上的“职能（或专业）分工”取代“生产分工”的一次思想解放与理念突破：在企业内部资源有限的情况下，为取得竞争优势，保留核心能力，把不擅长或者自己直接经营成本高的职能业务通过对外合作分化或转包出去，将非核心能力虚拟化，整合外部资源加以弥补。
这些是美邦在运营上的最朴素的初衷，不过外界也包括很多同行，并不理解美邦这么做的价值，我们今天知道这是一种以价值为驱动的轻资产战略，但当时，绝大部分国内品牌服装企业都是实行的“生产+销售”的一体化经营模式，很多人认为这是一种“皮包公司”的经营模式。
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