海底捞文化

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年～是一家以经营川味火锅为主～融汇各地火锅特色

于一体的大型跨省直营

餐饮民营企业。

公司在张勇董事长

确立的服务差异化战略

指导下～始终秉承“服务

至上、顾客至上”的理念～以创新为核心～改变传统的标准化、单一化的服务～提倡个性化的特色服务～将用心服务做为基本经营理念～致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务,在管理上～倡导双手改变命运的价值观～为员工创建公平公正的工作环境～实施人性化和亲情化的管理模式～提升员工价值。

十六年来～公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店～四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地～2009年营业额近10亿元～拥有员工10000多人。

四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州～以“采购规模化～生产机械化～仓储标准化～配送现代化”为宗旨～形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的生产基地～其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。 公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉～创新的特色服务赢得了“五2

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星级”火锅店的美名。2010年2月～获大众点评网2010年度“最受欢迎10佳火锅店。

打造优秀的企业文化～将海底捞开向全国～是我们不懈追求的目标。

我们将一如既往地为顾客提供更多更好的创新服务。

什么样的心态～才能拥有好的文化,

什么样的文化～才能拥有好的团队,

什么样的团队～才能拥有好的业绩,

想成为优秀的管理者吗,

想成为卓有影响力的领导者吗,

想成为业内常青树吗,

想拥有高薪吗,

想回家时～给父母买上两件好的衣服吗,

想让自己穿上宝姿吗,

海底捞不是我们的竞争对手～而是我们学习服务文化的榜样。 社会生产的主体是企业。如果一个企业一方面能够提高生产效率～从而推动整个社会提高劳动生产率～另一方面能够提高企业员工待遇以及素质～从而改变员工的命运——那么我们要说:这个企业、这个企业的企业家、这个企业的经理人～为社会做出了极大的贡献。如果这个标准成立的话～我觉得海底捞为社会做出了很大贡献。

在海底捞～我看到的很多现象让我惊奇～因为这些东西是只有在书本上才能读到的关于成功企业的传奇故事。店长开例会～说总公司正在为忠诚员工修建养老公寓～几分钟之内就让每位员工都受到鼓舞～就像松下幸之助在做“250年计划”的演讲。只要到了上班时间～所有员工都不会停下来休息——安检员,职责相当于电工,在上客高峰期端盘子传菜,传菜员传出去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子,收市之前的上客低谷期～传菜

员、服务员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子——这种效率只有在麦当劳有过,店长以及大堂经理、后堂经理总是出现在最繁忙的地方～干起活来比很多熟练员工还麻利。

很多时候我们都感叹:这是一个什么企业啊～他们在简直是在创造奇迹:而最让我惊奇甚至不解的是:在经过长时间、高强度的工作以后～员工还能保持心情愉快～甚至面带笑容。海底捞员工之所以做得好～是因为用心在做,之所以不累～是因为对工作有激情。而之所以用心～之所以有激情～则是因为自己受到了感动。被同事的感动～被火热的工作环境感动——而最重要的是被企业所感动～被领导所感动。

一、为什么要感动员工,之所以用“感动每一位员工”来说～有两个原因。

第一是因为我个人在海底捞实习的每一天都被店里的领导、同事们感动。用“感动”一词并不夸张～无数的新员工也同样每天都被感动。正是因为被感动～所以每一个人都积极主动的在工作。

第二～“感动员工”应该是对所有管理人员的基本要求。一名管理人员一天感动10名顾客～还不如一天感动5名员工～因为受到感动的五名员工绝对不止感动10名顾客。只有要求管理人员感动员工～才能与要求一线服务人员“感动顾客”在逻辑上保持一致。 服务质量问题并不在服务本身:服务流程可以制定得无限完美～服务标准可以要求得无限严格——但是我们能做到些什么,服务问题本质上是对服务人员的激励问题。亲情服务不是靠高标准要求出来的～也不是上级能够培训出来的～而是传递的——将别人对自己的亲情传递给顾客～将自己受到的感动传递给顾客～这才是亲情服务。要传递就要有来源～谁来给员工亲情,谁来感动员

工,我们不能把感动的来源寄托在别人身上～只有我们自己努力～让我们的企业、让企业所有的管理者来感动每一名员工。其实～“为什么要感动员工”这个问题太简单了——就跟我们为什么要求员工感动顾客一样简单～问这个本身就有一点冒傻气～所以在这个问题上不用再说太多。

二、如何感动员工,我们用什么感动员工,

海底捞的一位总部领导曾经对包头海鲜店的领导说:“一定要关心每一位员工。你可以不用他～但是不能不爱他～不能不关心他。”我当时听到以后就很受感动。并且我觉得～这句话说出了感动员工的真正方法:关爱是感动之源～只有付出我们的关爱～员工才能被感动。如何关爱呢,

我们可以看一看海底捞是怎么做的。

1、新员工入职培训

一定要把入职培训放到第一个说～因为入职培训实在太重要了～每一个新员工都在入职培训中得到很多东西。

首先～他们得到了系统内最优秀培训师的指导。海底捞每家店都不直接招聘人员～而是由片区人事部负责统一招聘～集中培训。所以可以在系统内挑选一名最优秀的培训人员做培训工作。培训师在第一天开始培训之前就告知每个人她的电话号码～并表示以后有困难可以随时给她打电话。这也是海底捞的所有管理者的共同方式～新员工到店以后店长、大堂经理、后堂经理都会给手机号码～都会让员工在困难的时候给她,他,打电话。其次～他们融入了一个小集体。这个小集体只有十几个人或者二十几个人～这就比一开始就要到店里与一两百人相处容易多了。每一期培训的新员工都会自动结成一个群体～有了这个小群体～再融入大群体就相对容易一些。在培训结束到店实习后～店里也是安排同一批新员工一起吃饭～一起开小

会～也有利于这种小集体的形成。这种小集体也没有形成“派别”的危险～因为几名新员工实在不可能形成什么“实力”。但是这种小集体却能迅速消除孤独感～使新员工尽快进入工作角色～融入大集体。

再次～使新员工投入工作有个缓冲阶段。海底捞的工作时间是相当长的～工作强度也很大～新员工一来就工作可能会受不了。在培训期间～每天只上6个小时的课～内容也很简单～吃得不错～住宿环境也不差。这对很多农村来的新员工来说～就跟度假似的。在这里需要了解一些制度、业务流程～并做好吃苦的心理准备。最后～新员工接受入职培训以后底气更足。其实培训的内容并不是很重要～重要的是经过了脱岗的培训～重要的是有没有培训给员工的心理暗示很不一样——海底捞的培训至少可以给新员工两种心理暗示。第一～我们经过培训～我们是“正规军”～不是临时拉起来的“雇佣军”～更不是“游兵散勇”。第二～我们在学习～海底捞让我们学习～给我们学习机会。有这两种心理暗示～以后工作肯定会更加有底气。从企业的角度来讲～集中培训相比分散培训而言～也是投入成本较小的一种方式～而且更有利于企业统一标准。 集中进行入职培训的好处远不止于此～甚至可以说每一个新员工以后的工作都会受到入职培训的深刻影响。公司已经准备在2007年做这个工作～我觉得这是一个很好的事情～应该会取得相当的成果。

2、新员工所受到的礼遇

新员工到店后的待遇～我只能用“礼遇”一个词来概括～而不能用其他词。因为店里从店长到每一个普通员工～都是在“接待”新员工～并且这种“接待”不能不说是“隆重”。

首先～店里所有领导都要轮流接待新员工。培训师考核新员工合格以后～分配到各店～都是首先由店长亲自接待。新员工进点以后认识的第一个人是店长。然后店长会告诉新员工一些重要的注意事项～然后带着新员工吃饭～还要开一个沟通会。沟通会就是店长自我介绍～然后列举若干榜样～激励新员工好好干。店长之后～大堂经理、后堂经理～以及实习店长、实习经理,有的店有～有的店没有,会轮流接待新员工。程序都差不多～都会介绍自己～留下自己的手机号码～让新员工有困难了跟他们说。然后经理会把新员工交到各自的部门领班那里～交待领班要怎样怎样。领导都这样接待新员工～其他人焉能不热情,

其次～新员工提前下班～单独吃饭。店领导的这些接待大多是在晚饭的时候进行的～新员工的晚饭是由接待经理亲自安排～然后提前下班吃的。新员工的下班时间一般是和下早班的人一致～要比正常上班早一、两个小时。接待经理会亲自通知新员工下班～并且亲自搬桌子、凳子～亲自摆碗筷～亲自给新员工打饭。新员工吃晚饭也不是和大家一起～而是单独的桌椅～就只有几个新员工在一起。培训一批人分配到店大概是8天～新员工的这种待遇大概会持续4、5天至一周。因此～接待新员工并给予优待是店长及经理们的常规工作。

再次～师父的认真指导。在海底捞～带徒弟是一件很光荣的事情～只有优秀员工才能带徒弟。并且～指定师父是在例会上进行～全部员工都看在眼里、记在心里。在例会上店长为新员工“征师父”的时候～响应很是热烈。每个师父都会拉着徒弟的手坐到自己身边～大家都会报以热烈的掌声。店长也会很郑重的告诉师父们～要在业务和生活上关心徒弟～徒弟的发展就是他们的发展～徒弟没有进步就是他们的失职。经理给新员工沟通

的时候也会问新员工师父对他们好不好～随时了解情况。所有这些～都让师父们不敢怠慢～不能怠慢。有的师父还在第二天晚上带着徒弟聚餐。然后～对新员工有跟踪调查。调查的对象是新员工～但内容却是针对其他人。比如店长有没有在第一时间接待～经理们有没有安排好生活～领班有没有讲解店里的情况～师父有没有认真带你。还有吃得习惯不习惯～住的舒不舒服之类。这些调查也是地区人事部做的～有时候就是培训师在做～所以也可以算是回访。新员工这几天受到的这些“礼遇”～至少可以激励他们充满激情的工作一个月。而一个月以后就习惯了～就融入这个团体了。

3、领导时刻都在每一个员工身边

海底捞的店长、经理在店里都有很高的个人威望。主要原因并不是他们的职位～而是所有员工都会有这样一种概念:如果我需要帮助～店长和经理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情还是工作上的事情～只要我开口～他们就会帮我～甚至不用我开口～他们也能知道并做到。店长和经理们都不会呆在办公室～绝大部分时间都是在工作第一线～哪里最忙、哪里最需要人手～他们就在哪里出现。一是指挥员工之间相互协作～二是随时帮助需要帮助的员工。员工会喊:“张姐:帮我把单子带到后厨一下。谢谢:”也会喊:“张姐:我这桌客人要点菜～帮我给那桌客人加一下豆浆。谢谢:”

一个普通员工～他需要什么样的上级,一定是一个能够随时帮助自己的上级～而不是经常坐在办公室、甚至都不在店里的上级,一定是一个能够随时鼓励自己的上级～而不是一个经常批评自己的上级,一定是一个能够用实际行动告诉自己哪儿做得不对的上级～而不是一个只用嘴说自己错

了的上级,一定是一个对业务比自己还熟练的上级～而不是一个不能动手的上级。

所以～在海底捞做一名普通员工比在西贝做普通员工容易～因为普通员工主要受到激励,而在海底捞做一名管理者要比在西贝做管理者难～因为管理者不仅需要熟练掌握所有业务～更主要的是要关心员工。他们甚至需要是优秀的演说家～所到之处要能够提高员工的士气。

海地捞每家店的办公室都很小～只有财务人员才在办公室～才坐在椅子上工作。店长、经理们在上班时间和普通员工一样～是不会坐的～也不会时不时就往办公室跑。再加上他们还要考核员工～安排员工生活等一些事情～海地捞的店长、经理们在体力上就要比普通员工辛苦得多。但是没有人露出疲倦的样子～即使眼睛里充满血丝～也会闪烁光芒～被看到的人会感受到赞赏与鼓励～很受振奋。但是～人毕竟都不是铁打的～海地捞的店长、经理们这么玩命的工作～如果没有人激励他们～他们也撑不住。员工的激励来自店长、经理～而店长、经理的激励来自他们的前任、上级～还有他们的创始人张勇董事长。海底捞某店实习店长曾经说过～她的师父、她以前的店长、北京片区总经理袁哥～还有张勇张大哥～他们那些人才是真正知道怎么关心人～她自己比起他们来差得远了。当然～只有精神的鼓励是不够～海地捞为店长、经理们提供了让他们感到惊讶的待遇～并且描绘了美好的前景～每个人都还能得到提升。

4、 协作比分工更重要

海底捞不同部门员工的上班时间都是一致的～只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班～一起下班。那么肯定会有人有时工作量太小而有时工作量又太大。于是～调派清闲的人去忙的部门帮忙就是领班

和经理们的重要日常工作之一。他们总结出了从不同部门调派人手的规律～比如早饭之后调派洗碗间阿姨们到上菜房帮忙摘菜、洗菜～十一点半以后调回,随即调派几名传菜员到上菜房帮忙配菜～一点左右调回～并且调出几名上菜师傅出来帮忙传菜,两点钟则会调派很多不忙的人到洗碗间洗碗、擦盘子。往往在同一个区域服务的会是很多不同部门的人。比如送锅底的是配料房的人～给客人进行桌上服务、发毛巾的是服务组的人～收台、撤餐具、加豆浆的是传菜组的人～拖地的是保洁组的人～传菜过来的很可能是上菜房的人。由于入职培训是全面的培训～进店以后也会轮岗～年轻人一般都会所有的前、后堂程序～而年长一些的人也差不多会后堂大多数程序～所以协作起来一点都不困难～也不会出现责任不明确的问题。对传菜员有一个很基本的要求～就是来回不能空手。其实这也是对每一个人的要求。店长如果从前堂到后堂去～也不会空手跑～而是会带上一个撤下来的锅底～或者捎回去几张服务员来不及下的菜单。撤台一项工作～某店105张桌子～只有4个专职撤台人员。因为收餐具、送餐具这些工作大家顺便就帮着做了～他们基本上只需要擦桌子。传菜员传菜的时候～发现有时很难做到回去不空手～因为有时候实在没什么可带回去的～能带的都已经被大家带回去了。“来回不空手”这个要求太厉害了～极大的提高了效率～节约了成本。 分工是提高效率的好事～但是如果规定每个人只作自己的事而不顾其他就太僵化。因为由于工作性质差别～每个部门最忙的时段不一致～帮助别人并有别人的帮忙能够将劳动量均匀分摊下来～而大家相互帮忙也是一件让人感到快乐的事情。接受别人的帮忙以后～被帮助的人绝对不会吝啬多说一声“谢谢”～而距离就会在不知不觉中被拉近。

海底捞设计这种相互协作的制度～就是创造一种人人相互关爱的环境。他们做的很好。

5、崇高的工会组织

海底捞的“工会”不同于国家的正式工会机构～而是一个所有骨干、核心、忠诚员工的组织。他们都是老员工～工作年限至少是8年、6年半、3年。所以这个工会组织有些奇怪～类似于国家的中国***组织。当然～组织性以及严密性目前还不是很强。 工会的加入条件相当严格～最关键的一条是要宣誓终身在海底捞工作～直到退休～即使海底捞垮了也不离开。而张勇也在工会宗旨中承诺～即使公司垮了～他也不会丢下工会会员不管。工会会员提起工会时～她们都一脸崇高～说她们是自愿为海底捞工作终身～所以能够有工会胸牌。佩戴工会胸牌绝对是相当有荣誉的事情～因为现象表明～工会会员都不佩戴显示他们职务和级别的工牌～而只带工会胸牌。就是说～在他们看来～工会会员胸牌比店长的胸牌还有有价值。所以成为工会会员的人都有一种自豪感。工会的人并没有多出一些待遇来～但是要承担更多的义务。最重要的是要提携普通员工～用自己的行为感召同事。有这样一些榜样在身边～员工确实能够感受到进步的动力。因此才能说海底捞的工会“崇高”地位。

6、无处不在的鼓励

海底捞的鼓励工作做的很出色。员工到店里时间虽然不长～就都能感受到无处不在的鼓励。首先～领导在店里面和员工在一起工作本身就是一种莫大的鼓励。领导们开会相当有煽动性～你不受鼓舞都不行。虽然他们的内容和风格会各不相同～但是都从不同的方面鼓励你。

其次～因为领导时刻都在员工身边～所以他们能够看到员工做得好的地方～能够做到随时鼓励员工。鼓励有时候是当时的口头奖励～也有时候是第二天例会上的实物或者现金奖励。比如说我在某店实践培训的时候～后堂经理安排我负责传菜岗铁架子的卫生～我做得还不错。快下班的时候后堂经理会找到我～然后鞠一躬～说～谢谢你～你今天卫生保持得很好。并且这件事会告诉带我的培训师～培训师又在下班后的小会上表扬我一次～奖励一个苹果。每天例会上都有人受到表扬～小会上也有表扬。第一天新员工入职的例会上～最早自我介绍的奖励一瓶雪碧～唱歌的奖励一瓶酷儿。晚上新员工小会上后堂经理又给每人奖励一个橙子～原因是大家做的都很好。第二天你可能又得到一个苹果的奖励～原因是礼貌用语用得好,第三天早上小会可能又得到一个苹果～原因是请店长吃了一根从地上捡起来的油条～店长说节约意识强～交代领班一定奖励一个苹果。再次～表扬的权力放得很低～批评的权力却很高～甚至可以说很少有批评。比如在部门小会上～领班就可以奖励苹果～直接从水果房拿苹果就行了,比如店里有一个公告栏～谁都可以写一封表扬放到那里～所以表扬稿的落款五花八门～有的是店长～有的是领班～有的是某位基层员工。然后～海底捞要求对待同事要跟对待顾客一样礼貌～还有很多相互问好的具体要求。比如同事照面要把右手放胸口～弯腰鞠躬,跟客人打招呼也是这种姿势,说“你好～辛苦了:”,比如送脏餐具回洗碗间要说“你好～辛苦了～请回收:”～洗碗阿姨要说“收到～谢谢:”,比如下单到上菜房要说“你好～辛苦了～请上菜:”～师傅们也要回答“收到～谢谢:”,比如上菜房出了配好一托盘菜后要说“你好～辛苦了～请走菜:”～传菜员要说“收到谢谢:”这些都是相互的鼓励。 最后～榜样的鼓励。从入职培训的时候开始～培

训师要自我介绍～这时候她就会把自己作为榜样～让新员工学习朝她的方向努力。到店以后～从店长到经理～都会在自我介绍的时候把自己作为榜样～鼓励新员工学习他们～超过他们。也会列举店里其他优秀员工的例子～供新员工学习。海底捞的店长、经理都是从普通服务员走过来的～他们都改变了自己的命运～并且也还能继续改变自己的命运～所以他们也希望更多的人改变自己的命运。这些身边的例子不得不使新员工相信～在海底捞可以改变自己的命运。感动一个人其实很容易～给予他足够的关爱就可以了。

在海底捞～他们认为“关心员工”不是一项独立的考核标准～而是所有工作的根本。比如～店长会这样问后堂经理:“你的员工上个月流失率那么大～你是怎么关心你的员工的,”经理会这样问领班:“你的员工今天情绪这么差～你是怎么关心你的员工的,”他们甚至给员工发足光粉～泡脚～以解脚臭。正所谓“士为知己者死～女为悦己者容”～受到感动的员工～你完全可以放心的交给他任何工作。

海底捞文化